电力企业绩效管理的探讨

余晓燕

摘要：在日趋激烈的市场竞争面前，越来越多的电力企业已经认识到绩效管理的重要性，文章主要分析了电力企业推进绩效管理工作中存在的问题，并探讨了相应的对策。

关键词：电力企业；绩效管理；人力资源管理

一、绩效管理的重要性

从绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。近年来，随着我国电力体制改革的深入，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，不断自我探索和学习借鉴国外先进管理经验，并将绩效管理作为改善和加强人力资源管理的有效手段，加以实践和运用。

从目前实施绩效管理的情况看，电力企业推行绩效管理工作的形式，主要有三类：一是基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电力企业从实际出发，根据企业经营目标和岗位职责特点，开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合的绩效管理制度。二是基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时，制订员工绩效考核管理办法，建立员工绩效考评体系。三是基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上，结合企业的实际，研究绩效评价标准和体系，制订和实施员工绩效管理制度。

尽管电力企业对绩效管理实践已经取得了实质性进展，但兴奋之余还应该清醒认识到，电力企业推行绩效管理毕竟是一个新生事物，还有许多困惑，还有许多困难，还有很长的路要走。

1.对绩效管理理念认识不足。由于体制上的原因和电力企业自身的特点，使得我国电力企业缺乏竞争意识和危机感，企业内部平均主义盛行，部分管理者和员工尚未能完全从传统的观念中转变过来，对绩效管理只停留在概念阶段，不能正确认识绩效管理的目的意义所在，不清楚绩效管理将给企业绩效、给员工自身发展带来怎样的影响，以致不少管理者和员工把绩效管理看成绩效评价或者干脆就叫绩效考核。

2.对绩效管理要达到的目的不明确。不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端，而一些管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。在一些电力企业经常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生了很大偏差。

3.缺乏科学的绩效指标体系。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效规划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，电力企业绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，很多电力企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

二、推进绩效管理工作应注意的几个问题

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。对于电力企业实施绩效管理工作中出现的新情况、新问题，我们不难发现，要推进绩效管理工作，只有不断的潺潺“活水”注入其中，才能激发内在活力，才能形成持续不衰的生命力，针对电力企业的特点和存在的问题，推进绩效管理工作是一项系统工程，不是一朝一夕可以完成的，当前应着重考虑以下三方面：

1.夯实基础——提升对绩效管理工作的认识。认识是行为的先导，同时也是行为得以正确进行的思想基础，没有深刻到位的认识，电力企业实施的绩效管理工作一定是“残缺不全”的。那么，电力企业究竟应该如何提升管理者和员工对绩效管理的认识呢?电力企业管理者和员工对绩效管理的认识程度，决定了实施绩效管理的成败，尤其是企业管理层的认知尤为重要，电力企业的各级管理者必须认识到，实施绩效管理的最终日的是使企业的发展战略得到有效实施，也就是通过绩效管理，使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质，是种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程，是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段，因此，企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理，不能把绩效管理当成“摆设”，而是要立足企业实际，积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式，使其成为推动企业发展的“催化剂”，同时，也要使员工认识到，绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带，一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务，另一方面企业管理者要以员工绩效为基础的，管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工实现绩效目标，而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工，这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有加强绩效管理的理念渗透，把管理者与员工的绩效目标统一起来，并最终与企业发展目标相一致，形成企业全员参与的局面，实现团队绩效和员工绩效的共同提高，才能达到绩效管理的目的，达成企业与员工的双赢。

2.抓好关键——健全绩效管理工作制度。推进绩效管理工作仅靠提升思想认识是远远不够的，还要有具体明确的运行机制做保证。邓小平同志曾经指出：“制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。小平同志这段话充分说明制度建设对于推进绩效管理工作的重要性，推进绩效管理的关键，在于探索并建立健全一套完善的制度体系。明确绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成，绩效考核只是管理环节之一，只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来，绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势，推进绩效管理水平的不断提高，更好地为企业的生产经营发展护航。三是本着合理性的原则，形成绩效管理工作的互动机制。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足，通过绩效互动沟通，及时排除管理过程中的障碍，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者和员工绩效会大幅度提高，从而最大限度地提高企业整体绩效。

3.突出重点——完善绩效考核评定的体系。推进绩效管理工作，最终落脚点在于执行落实，如果不落实或落实不好，也是形同虚设，失去约束力和生命力。从电力企业实施绩效管理的实践来看，绩效管理之所以往往流于形式或实施的效果不理想，在很火程度上是未能形成完善的绩效考核评定体系。如在绩效考核评定体系上，没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象等方面考虑实际适用性。又如，绩效考核评定体系的设计上千篇一律，无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求等。

三、绩效考核评定体系的设计

1.建立与电力企业战略目标相致的，并体现企业的战略导向的绩效考核体系。就具体各个电力企业来讲，选择管理方法，不是看其理论方法多么先进，而是看其对自己适用与否，电力企业无论采取什么样的绩效考核方式，只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则，能够促进企业战略目标的实现，就不失为电力企业最佳的考核方式，并通过这一考核体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

2.建立关键业绩指标管理体系。结合电力企业管理和岗位实际，绩效考核评定不可能涵盖各岗位上的所有工作要求和内容，为了提高考核效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，提高可操作性。

3.搞好绩效考核结果的应用，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。考评不是绩效管理的结束，真正的目的是通过考评发现问题、解决问题。如可以建立公示制度，它是让员工了解考核结果的最有效手段，将考核结果进行公示，既可接受群众的监督，增加评选透明度，又能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

四、总结

在日趋激烈的市场竞争面前，越来越多的电力企业已经认识到：国内电力企业与国外电力企业之间的根本差异不在于资本、技术和规模，而在于企业的内部管理，在于如何提升员工的素质和技能并将他们有效地发挥出来，因为高素质的员工、爱厂如家的热情是无法购买和复制的，只能通过有效的内部管理机制自已培养，那么，面对众多的科学管理理论、管理模式，电力企业应如何根据自身实情，建立适应自己现状和未来发展需要的管理体系?如何找到合适的切入点来顺利推行这些科学的行之有效的管理方法，使之根植于企业内部是接下来必须面对的工作。