陈勇斌:专一得淋漓尽致

潘禺

“将专业领域发挥到淋漓尽致,才有可能成功”。这是陈勇斌的做事准则,也是成就“梦舒雅”的不二法宝。专业、专注,为了成就这个“专”字,他默默耕耘了10多年。

“河南有个陈勇斌值得研究!”某位香港业内知名人士说。陈勇斌绝不同于桥梁工作者一贯的学究与套路,亦没有时尚行业出格的另类和不可一世。他是一位很容易交流的人,尽管他的随和让你不设防,可是依然让你感觉骨子里面那种坚毅的感染力浸染着身边的每个人。他给人的印象是严谨、充满朝气,而且非常忙。

他旗下的“领秀”、“梦舒雅”——中国女裤第一品牌,创造了中国女裤的奇迹。经过十几年的默默耕耘,“领秀”从一个民间作坊发展到业界最具影响力的企业。

领秀的第一桶金

1971年,陈勇斌出生于西平县一个农民家庭,父母是乡间裁缝,1989年,他考入石家庄铁道学院桥梁设计专业。父母随他到郑州市在街头摆了一个裁缝摊。1993年,在郑州市市政工程“四桥一路”建设中,陈勇斌表现突出。在许多人看来,陈勇斌在桥梁工程领域将会大有发展。工作之余,他选修了复旦大学的商业经济学和市场营销学函授课程。他如饥似渴地阅读,不断勾画着自己的企业家之梦,并为之感动。1995年的一天,陈勇斌突然辞职,他要下海做生意。

辞职后,他经常骑三轮车到十几里外的纺织大世界去批发布料。父母加工成成品,他再到敦睦路市场上销售。第一天出摊卖服装,他憋了一天的劲也没能喊出一声来。电视剧《北京人在纽约》中的主人公王启明让他彻底放下了架子。第二天,他终于喊出“裤子减价卖了”的叫卖声,尽管当时他的脸羞得通红。陈勇斌逐渐适应了与顾客讨价还价,他成了一个脖子上挂着尺子、站在凳子上叫卖的地地道道的小商贩。1995年到1997年,头脑灵活的他积累了几十万的原始资本。

正当其他老板仍满足于吆喝和数钱时,陈勇斌却做出了两件改变命运的大事。第一件事,利用淡季,他花一个月的时间到河南以及周边各地的服装市场考察和客户联络,发下的近千张信誉卡,这为他赢来一批稳定的批发商。第二件事,他选择了女裤业作为突破口,与香港梦舒雅国际有限公司合作,在内地注册了“梦舒雅”商标,并有远见地注册了包括化妆品等17大类的商品。

此后,陈勇斌把“做事、用人、学习”视为他事业的三大法宝。

做事:自建营销团队 赢在终端

1997年,陈勇斌敏锐地感觉到品牌特许经营将是未来发展的方向,义无反顾地建立了自己的营销团队,建设品牌通路。当时有很多人认为,这是增加经营成本。“我坚持走单品专业化道路,一是产品线延长,二是把女裤类别丰富。我坚信品牌之路,当别人做批发加工时,我们精研版型;当别人精研版型时,我们做专卖;当别人做专卖时,我们做口碑;当别人做口碑时,我们做品牌;当别人做品牌时,我们做整合……超前的品牌意识,才成就了今天的梦舒雅。”他语速平稳而坚定。的确,当别人重视营销团队时,他已经在管理层大量引进"空降兵",这些优秀人才成为备战全国的尖兵团。

“设终端店,就像种树,要种一棵活一棵,否则永远无法拥有森林。”陈勇斌说。建设品牌通路并不难,难在对终端店的控制和规范建设上。强大的终端需要同样强大的支持体系,经过不断筛选、巩固,“梦舒雅”已经形成了以二三线城市为主的终端网络,下一步是在一线城市开设形象店,形成遍布全国,由上及下的网络。

如何将终端店的管理成功复制到加盟店中去,是一个课题。品牌运营的模式,没有先行者,没有榜样,“梦舒雅”在不断地探索和总结:

1.特许专卖店的服务人员,均须接受“梦舒雅”培训部阶段性的定期综合培训,合格者方可上岗。基于此种培训,每一位专卖店员都将会是一个专业的服装形象设计顾问,美丽生活的顾问。

2.加盟店坚持多、细、优的原则,老店改造规范化,形象统一化、亮丽化;在终端管理上,与终端技术公司合作。新开店铺政策倾斜,比如新店装修,在二三年内,根据业绩挂钩,分期返还道具,激发新开店铺的盈利能力。

3.整体提高代理商的水平,让代理商分公司化,形成“合作加命运共同体”的一体化。具体做法:开眼界。让代理商感受品牌的力量,加大对经销商的培训;组织集体聆听跨行业营销案例和理念;加强品牌实操演练。重参与。让代理商参与产品研发的信息反馈中,参与到产品的研发,参与到终端技术的开发和实施,参与到各个营销环节的产品推广。代理商的素质决定了公司的整体营销水平,代理商管理水平和培训的提升,在公司与外协公司之间、品牌与消费者之间、公司与代理商之间结成命运共同体。

从此“梦舒雅”以年增长70%的业绩,形成日产15000条女裤的现代化工厂,全国已拥有500多家规范销售网点,年销售额超过亿元,迅速成长为中原第一女裤品牌,领秀公司也发展成为河南省最大的服装企业。

用人:以研发团队创造核心竞争力

陈勇斌说:“女裤看似简单,其中蕴含的科技含量还是很高的,需要专业的设备,经验丰富的技术人员。我们将女裤专家作为目标,是建立在把女裤给摸索透了,做细,做精的基础之上的。版型完美始终是我们专业品质的核心支点。多年积累,形成了我们的板型优势。”

很多女装品牌曾经辉煌一时,从“明星”到“流星”不过短短几年。究其原因,是内部管理没有提升到一个现代化企业管理的架构,一些经营额过亿的企业也未能摆脱家族式管理的低层次。

为此,陈勇斌高度重视经常被忽视的短板——人才。大量引进“空降兵”作为公司高管是陈勇斌的人才策略。

陈勇斌选人时有其独到之处:

跨行业引进人才。别的老板看重人才的行业背景,看中客户资源,他却最看重文化认同和远景认同,喜欢跨行业引进人才。“我认为跨行业引进人才能够开阔我的眼界,改善公司的文化结构,有时非服装行业的人才进来,虽然会造成一定的文化冲突,但‘外人带来的冲突和思想撞击会让人进步,让‘内人也要不断刷新自己的知识结构,不要固步自封。”

充分授权。“我自己不做‘拍桌子领导,强求职业经理人必须听我的,而是充分授权。老板和经理人之间要做到充分信任、互相尊重。”发表意见时,陈勇斌会说:“这是我个人意见,大家商量,执行工作你们来做。”

创建人才绩效考核体系。现在领秀公司引进的人力资源总监是拥有海外经验的MBA,目前已建立了一套人才绩效考核体系,形成了吸引人才加盟的条件。为此,公司制定了百万培训基金,从2003年开始公司每年都拿出不少于100万的资金进行员工培训。

学习:构建“共同成长中竞争”的大战略

因为陈勇斌很喜欢看书,善于从管理类书籍中寻找做事的方法,他总是能比竞争对手先想一步,并先走一步。创业时的9平方米的小店他都请艺术院校的学生做了CI设计,生意自然兴隆。

成功与他的学习密不可分。他特别注重从书本上获得知识,无论多忙,都要抽出时间看书学习。2005年3月,他又开始了清华大学高级管理人员工商管理硕士专业的学习,尽管每月只有4天的听课机会,但几个月下来,却收获不小。最终获得清华工商管理硕士学位。

面对中国女装市场的激烈竞争,陈勇斌分了三个层面:一是低级竞争,就是残酷的优胜劣汰;二是中级竞争,就是在竞争中合作,这是市场上良性循环,但缺乏和谐;三是在竞争中共同进化,也是竞争的最高境界。

陈勇斌倡导女裤企业的联盟关系,从战略上避免生死拼杀。他避开常规打法,具体可用“三个大”来概括。

一是大战略观。企业要快速发展,要塑造品牌,必须要有高度清晰的战略思想。梦舒雅工业园区,是亚洲最大的女裤加工生产基地,也是公司大战略最直观的体现,达到1500万条女裤的年生产能力,容纳5000人在此生活和工作;

二是大竞争观。这种大竞争观在一些行业中已形成良性的机制,如麦当劳和肯德基,百事可乐与可口可乐,在竞争中共同培育市场,在竞争中共同发展。为此,梦舒雅、娅丽达、黑贝、百圆、百斯盾等女裤,在市场恪守一定市场原则,更多的着眼于消费者消费习惯、消费心理的研究,产品的差异化和互补化的研究,共同培育女裤市场,共同发展的良性竞争。陈勇斌把重点放在消费者的研究,产品的差异化和互补化,适度增加上衣和配饰的比重,注重搭配习惯和不同场景的着衣风格,深入研究消费者的生活方式等等。

三是大胸怀。“我相信一个人的胸怀有多大,就决定了他能做多大事。”陈勇斌的“做事、用人、学习”三大法宝,正是这种大胸怀深刻阐述。

当家总裁谈品牌、谈趋势:

领秀总裁陈勇斌:5000万营业额以下就不要做品牌,5000万营业额以上才具有做品牌的实力和资本。其实这句话是考量一个女裤品牌的生存的指标,同时也是进入女裤门槛的标准。

郑州女裤厂家和品牌数量大规模缩减;有品牌之名、无品牌之实的专卖店不能存活,不具备品牌支撑体系的企业的唯一出路是改做批发和加工。

女装的发展趋势:一是女装时尚化、品味化越来越与国际潮流接轨,从女装的款式、设计风格和色彩体现出这一点;二是女装的消费群年轻化,很多女装纷纷推出副牌适应年轻女孩的需求;三是从参展的女装可以看出快速反应链条的迅速化,打破常规的经营模式,开始模仿ZARA的快时尚;四是女装的细分化和个性化,参展女装的定位非常清晰。如针对特殊消费群的胖太太服饰,针对年轻消费群体的阿依莲等品牌。

七匹狼总裁周少雄:女裤发展的前景,一是要以设计师形成自身的品牌;二是zara的供应链快速反应模式值得推崇。