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电网企业预算目标的确定

2010-05-07田秦荣西安电力高等专科学校陕西西安710032

山东电力高等专科学校学报 2010年5期
关键词:基数预算编制电网

田秦荣西安电力高等专科学校 陕西 西安 710032

1 电网企业预算目标确定的现状及主要问题

预算目标的确定是预算管理程序的起点,是整个预算管理导向的体现。电网企业目前预算目标确定的主要问题是:省级电力公司的预算目标与战略目标相脱离。国家电网公司现阶段的战略目标是建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司。所谓电网坚强,就是电网规划科学,结构合理,技术先进,安全可靠,运行灵活,标准统一,经济高效。资产优良,就是资产结构合理,盈利和偿债能力强;不良资产少,成本费用低,现金流量大,客户欠费少。服务优质,就是事故率低,可靠性高,流程规范,服务高效,社会满意,品牌形象好。业绩优秀,就是安全、质量、效益指标国内外同业领先,企业健康发展,社会贡献大。建设现代公司,就是建立健全现代企业制度,充分利用先进技术、推行现代管理,具有较高的国际化水平。

目前,省级电力公司的预算目标主要强调国家电网公司下达的资产经营考核指标,主要侧重于年度预算的管理,制定预算目标时,只关注当年的利润目标,对长期目标关注不够,年度预算与企业的战略目标、规划目标衔接不够紧密。只关注成本节约而忽略了价值创造,从而导致确定的预算目标脱离企业战略目标。预算管理难以动态适应市场环境的变化,对发展战略的保障作用不足。公司预算目标与战略目标的差异见表1。

表1 省级电力公司预算目标与战略目标的差异

2 电网企业预算目标的确定

预算目标的确定是全面预算管理循环的起点,也是预算编制的前提。要提高预算编制的质量,首先要求电网企业能确定出科学合理的预算目标。预算目标的确定包括两项内容:预算目标的选取和预算目标值的确定。

2.1 电网企业预算目标的选取

预算是以财务数字为主要表达形式,企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制,以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。预算管理系统作为一个闭环管理系统,唯有前承战略规划、后启薪酬考评才能更好的发挥作用。预算目标体系和预算管理系统的起点,和战略规划有着直接的联系。

2.1.1 预算目标取向应是多元化的

电网企业现阶段的目标即是围绕建设 “电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标。“一强三优”的发展目标,上述发展目标又可以转换为公司现阶段的三个经营目标:电网投资目标、经济效益目标和社会效益目标。三个目标充分体现了电网企业的行业特点与现阶段的管理重点。即保证电网建设是第一位的,电网投资可以更为长效地实现企业的经营目标。与此同时,短期的经济效益也是电网建设的必要保障,是企业价值实现的体现,二者相辅相成,缺一不可。此外,电网企业作为国家宏观经济的命脉,安全运行的社会效益也是重中之重。

因此电网企业的预算目标体系应该是多元的,而非一元的。这种多元的预算目标并非是对“利润”重要性的彻底颠覆,而是站在一个多维、立体角度使战略目标更加具体和完善。当然,图中所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的,随着企业的发展与管理重点的变化,需要每年分析与调整关键指标项目,让预算跟上企业发展的步伐。

2.1.2 预算目标应包括绝对数值与相对数值

从数学原理可知,管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。只强调某个绝对数或相对数,都是片面的。因此,预算目标应是绝对数值与相对数的交叉使用,进一步推进平衡管理。

2.1.3 多元预算目标体系能够规划出预计的三张财务报表

多元预算目标体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态,可以方便地直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。换句话说,作为预算编制基础所选取的指标也必须能够规划出预计的三张财务报表。

其原理是在确定了售电量后,按照国家颁布的目录电价就可以预计销售收入。在收入确定的基础上,考虑营业利润率,能确定公司实现的利润总额,这样,利润表中最上一项与最下一项已经确定。在售电量和供电线路损失率确定后,公司当年的购电量及购电成本随之可以确定,而公司的利润也已确定,因此公司可以调整的空间被限制在利润表中间的其他成本费用项目的结构性调整上。这样利润表就已基本确定。在投资总额、利润总额、投资支付比率既定时,公司的资金缺口即已明确,进而可以确定筹资的规模和利息费用。这样资产负债中的资产、负债、所有者权益等基本的财务状况就能确定。在完成上面工作的同时,现金流量表中的经营活动、投资活动、筹资活动发生的现金流量也能够测算,三张预计财务报表的编制完成意味着预算编制的基本结束。通过上述发展解析以及预算结果目标与过程子目标的选取过程,公司以投资建设及经济社会效益为目标,监控资源的分配与使用过程的管理导向就十分清晰了。多元化预算目标体系如图1所示:

其中:

投资支付比率=资本性支出的现金流/投资总额×100%

营业利润率=营业利润/营业收入×100%

供电线路损失率=供电线路损失电量/供购电量×100%

本文所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的,随着不同阶段企业战略重点的不同,对关键指标的关注会有所不同,甚至在某些指标上可以做一些替换,但本文强调的是预算目标应该按照公司战略来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。

2.2 电网企业预算目标值的确定

图1 多元化预算目标体系

在确定预算目标时,省级电力公司往往强调国家电网公司与外部市场的要求,将目标强行分解压下去,而直属单位往往强调资源不足目标难以完成,目标值的确定与分解往往是企业争议最大的地方,也是管理层平衡预算目标的难点与关键。采用联合基数法能够有效提高直属单位预算申报的真实性,提高预算编制的准确性。

以“联合确定基数法”确定企业的预算目标分权式预算的编制是企业内部上下级之间在确定预算目标时不断博弈的一个过程。上级的优势是拥有提出规则的先发优势,但其劣势是拥有的信息远不如下级,上级总是希望把预算基数定得高一些,而下级则总是尽量压低预算基数,在上下级的信息不对称的博弈中,如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人利益结合起来,“联合确定基数法”为协调这种矛盾提出了一种创新方法。“联合确定基数法”是对“真实诱导预算法”在国内运用所作的修正,它要求企业下属部门排除预算滞后因素,以编制正确的预算。对于预算目标过低,轻易完成预算目标的管理者,给予惩罚,对于在正常的目标额以上完成的管理者,为促使其取得更好的成绩,对其实施奖励。该方法的基本思路是,先由上级管理人员提出一个基本要求数,然后再由基层人员自己报出一个数,将两者进行平均,确定一个合同基数,到年终时根据实际完成数,计算超基数的奖励和少报数的罚款。简单通俗的解释“联合基数法”就是“各报基数,取其平均;超额完成有奖,少报预算受罚”。

“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数:超额奖励系数P、少报受罚系数Q、代理人自报数的权数W,三者之间必须满足以下关系:

P〉Q〉WP

即:超额奖励系数〉少报受罚系数〉代理人自报数的权数×超额奖励系数

代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数

如:在联合基数法中,下级自报数的五种情况比较见下表2:

表2 下级自报数的五种情况比较

通过表2可以看到,下级自报的数越接近实际能力,奖励越多,越低于实际能力,奖励越少或惩罚越多。可见,利用“联合确定基数法”,既可以合理制定企业预算目标,有效抑制下级编制的预算过于松弛的现象,又可以避免绩效评估给预算执行者造成的压力,使企业的预算管理达到最优的效果。

联合确定基数法被很多学者认为是简单、友好,以执行者为主的基数确定方法,它不同于以往监控者向执行者单向硬性下达基数的做法,而是通过双方联合确定基数,更体现民主性、互动性。将联合基数法理论引入电网企业预算编制工作,会大大提高预算编制的真实性和可信性,减少预算结合过程中的来回讨价还价,有利于预算的执行。

3 结论

预算管理是企业实现战略规划、强化内部控制的重要管理机制。预算目标作为企业预算管理的起点,是企业预算管理体系有效运转的基石。电网企业预算目标的确定应以公司战略为依托,建立多元化指标体系。预算目标值的确定应采用联合基数法以提高预算申报的准确性。只有制定正确的预算目标,才能保证企业预算管理计划和控制功能发挥有效作用,才能使企业战略真正落到实处,实现企业价值的升值。

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