提高管理体系运行有效性的思考与探索

2010-04-14张琼

四川建筑 2010年6期

关键词：管理体系体系标准

张琼

(中铁二局集团建筑有限公司,四川成都 610031)

提高管理体系运行有效性的思考与探索

张琼

(中铁二局集团建筑有限公司,四川成都 610031)

通过对管理体系在建立过程中产生的某些不良现象进行归纳和分析,寻求解决问题的途径,对提高体系运行有效性的几个实施要点进行探讨,以推进管理体系在企业的建立和运行。

管理体系; 运行; 有效性

我国从 20世纪 90年代中期就开始应用 ISO 9000标准,近年来,国家又陆续推出ISO 14001及OHSAS18001一系列标准,旨在推出一套先进的管理模式以规范企业的管理工作。但是在建立和运行管理体系的过程中,由于对标准理解的偏差,出现了一些不良现象,影响了管理体系的有效运行。我们总结归纳了管理体系在企业建立过程中存在的不良现象并提出了相应的应对措施,对体系运行有效性的几个实施要点进行探讨,供各单位在管理体系建立和运行时参考。

中铁二局集团建筑有限公司是中国中铁旗下一个专业的房屋建筑施工企业。主要经营各类房屋建筑施工、机电设备安装施工、钢结构施工等,是一家具有房屋建筑施工总承包壹级资质的企业。我公司自 1996年开始贯彻 ISO 9000质量管理标准,1997年10月首次通过北京中建协认证中心的质量管理体系认证,2005年 9月,在同行中又率先通过了质量、环境、职业健康安全三标一体的管理体系认证审核。十几年的贯标工作历程,我们走过一些弯路,也积累了一些经验,通过十几年来公司推行管理体系的实践,我们认为:贯彻国家标准不仅仅是为了取得认证证书,证明公司有能力稳定地提供满足顾客和法律法规及其他要求的建筑产品,有良好的环境表现行为,能控制职业健康安全风险;更重要的是通过推行质量、环境、职业健康安全三标一体的管理体系,规范与整合了企业管理,有效的降低了管理活动成本,提升了产品实物的质量水平,增强了企业的市场竞争力,最终获得了较好的经济效益。以下内容是我们在管理体系建立和运行过程中的一些探索和体会。

1 强调领导作用和全员参与

贯标引进的是一个新的科学管理理念,在ISO 9000标准中,“领导作用”和“全员参与”是八项质量管理原则的重要内容。领导者在组织的管理活动中起着关键性和决定性的作用,领导层中的最高管理者又在领导层中起着决策核心的作用;贯标是一项群众性的管理活动,需要建立良好的群众氛围,领导作用和全员参与是推进管理体系运行的基础和土壤。

1.1 领导的含义

在汉语中,领导有两个含义:一是动词,指领导的行为;二是名词,指担任领导的人。在ISO 9000标准中强调的是担任领导的人的作用。最高管理者是指“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”。显然,最高管理者是领导,而领导不仅仅是“最高管理者”。在一个企业,领导涵盖的范围是广大的,包括班长、组长等。我们在这里强调领导范围的扩大,就是要各级领导人员提高认识,亲身参与,真正把贯标工作当作企业的发展趋势、百年大计来抓,调动企业的各项资源确保工作的开展,为体系的运行提供必要的财力、物力和人力支持,为贯标工作的落实奠定坚实的基础。

1.2 领导人员在管理体系中的职责和作用

领导在管理体系中的作用是极其关键的,其主要作用是将本企业或组织的宗旨和经营方向与内外部环境统一起来,创造一个紧张而团结,活跃而又高效的充满集体主义色彩的企业文化和环境,使全体员工能充分参与企业管理的各项活动,达到企业的预定目标。领导是管理方针的制定者,管理制度的建立者,是管理职责、管理资源的分配者。对员工来说,领导的一言一行都是榜样,因此,不能忽视领导的带头作用。

1.3 全员参与是管理体系有效运行的土壤

企业的管理作为一个系统工程,关系到每一个员工,产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。事实上,不管企业采取多么严厉的惩罚措施,员工如果消极对待产品质量问题,难免会出现质量事故,使企业遭受不必要的损失,因此,我们说产品质量的高低与企业员工是否认真参与管理密不可分。在企业,上至领导、下至普通员工,甚至是供方人员都要积极参与到企业的贯标工作中来,将管理职责分解落实到体系的每一个员工身上,让他们知道自己在体系中扮演的角色,这样才能形成人人有事做,事事有人管的工作氛围。

2 加强策划,建立适应性好的体系文件

三个 01标准是对管理体系的要求,这种要求是通用的,适用于各种行业或各种规模的组织。而每个组织为符合管理体系标准的要求所采取的措施却是不同的。因此,每个组织要根据自己的具体情况建立管理体系。将企业既有的管理要求与 ISO标准有机地衔接起来,“去粗取精”,从而形成一套更能适合企业情况、且又便于执行的管理规范。让通用的体系要求和产品规范、企业自有的管理要求相辅相成共同构建起具有企业特色的管理体系。

我们在贯标初期,也是请咨询公司辅导,帮助写手册、编程序、编作业指导书。由于指导老师不清楚我们的企业文化、组织框架和工作流程,编制出来的体系文件适用性不强,工作中要脱离实际去做额外的相关记录,另搞一套与施工现场脱节、与管理部门要求脱节的东西,造成了人力、物力的浪费,施工现场管理人员对体系的运行也产生了抵触情绪。后来,在实行三标一体的体系策划时,我们就摒弃了以前的做法,组织公司各职能部门、内审员进行体系文件的编写,通过扎实的前期调研和讨论,我们从管理职责的分配、管理目标、指标的制定、过程的识别等均通过反复的专题论证后实施,紧密联系企业实际来建立体系。最后形成的体系文件结合了企业的发展历史、企业文化、管理习惯,既不生搬硬套标准,又使标准为我所用。

同时,我们的体系文件基本上做到了每年有一次大的修订,修订时重点关注标准的变化和程序文件的适用性,只有不断发现问题,不断结合实际工作程序,不断理解标准,不断修订,体系文件才能不断完善。这样的体系文件才能为企业员工所接受,当然执行起来就毫不费力了。

3 坚持不懈做好培训工作

培训教育工作是企业体系正常运行的前提。学习标准、理解标准和应用标准是一个长期而艰巨的过程,不是一朝一夕的功夫能达到的,需要长期的努力和艰辛的劳动。由于标准是管理专家、企业家或政府代表共同劳动创造出来的,加上标准通用性强、涉及各行各业,标准的理解需要有一定的文字理解能力和逻辑思维能力,因此,必须加强标准的宣贯与讲解。

我们采用多种形式开展培训和宣贯工作,以全面提升基层工作人员的素质。邀请认证单位的专家到公司做多项专题培训;公司职能部门组建宣贯小组到项目部开展培训;项目部利用业余时间对项目管理人员和劳务供方人员开展培训;同时,培训的内容不仅限于标准的理解、体系文件的讲解,我们还分专业组织了岗位技术培训以及岗位意识培训,提高企业员工管理意识和业务素养。我们还通过贯标知识竞赛、论文征集、合理化建议等方式,集思广益,促进了体系的有效运行。通过持续不断地向广大职工宣贯标准和文件,培养了一批骨干和“明白人”。只有员工对标准理解了、熟悉了,才能自觉、自愿地按标准去执行,建立的体系才能发挥最大效能、不断完善、有效运行,才能克服“两张皮”的现象,否则只能事倍功半或无功而退。

4 激励与约束并行

激励与约束是企业在人员管理中所面临的两个基本问题。激励与约束双管齐下、协调配合,才能从根本上推进管理体系的运行。在倡导人本管理的今天,作为领导者要根据人性的特点,建立与之相适应的激励与约束机制,并采取约束为先,重在激励的策略,既要重视制度和纪律的规范作用,又要强调充分发挥人的精神因素和能动作用。

4.1 完善管理制度,建立约束机制是体系有效运行的保障

俗话说:“没有规矩,不成方圆”。完善管理制度,建立切实可行的约束机制是实施管理,提高管理体系运行有效性的保障。职责不清是体系运行最大的弊端,因为职责的不明确,相互推诿和扯皮的现象将在所难免。必须严格按职责与职能明确各自的责任、落实各自的任务,在具体实施过程中做到措施到位,工作力求标准化、规范化、制度化,奖惩分明,一视同仁,从而就可以避免工作中的相互推诿、拖拉的现象。

4.2 构建有效的激励机制,是人本管理的关键

以人为本的核心是调动员工的主人翁责任感,让他们积极参与到体系的管理活动中来,使他们在参与管理活动的过程中,能够逐渐实现自我价值,获得自我实现需要的满足。有效的激励机制的构建,是调动职工积极性的主要手段,是提高职工素质的有力杠杆,是进行人本管理的关键。

4.3 考核机制是一套行之有效的激励与约束并存的管理方式

我们采用组织和二级单位签订贯标考核责任书,对二级单位的体系运行工作进行考核。通过责任书明确各级管理人员的工作职责,将体系运行的重要环节进行量化,分解到具体的管理工作中,把体系的各项要求和岗位职责挂钩,日常工作考核、奖金考核,都要有体系上的内容和要求。当到达考核周期后,由考核小组对二级单位的管理体系运行工作进行考核,实现责任书要求的给予奖励,不能实现的则给予处罚。通过五年来的考核实践,这种考核机制极大地调动了二级单位管理人员参与贯标工作的热情,管理体系在二级单位的运行收到了良好的效果。

5 把内审和日常监管有机地结合起来

管理体系的运行有一个逐步完善的过程,广大员工对标准的理解也有一个逐步熟悉和深化的过程。因此,在运行过程中难免会出现这样或那样的问题。内审就是解决这些问题的很好的途径。但是单纯的每年1-2次内审工作却不能完全解决问题,毕竟审核的频次、投入的时间、抽取的样本量是有限的,审核的范围也不可能很宽。但是,我们仍然每年制定内审方案,滚动式的开展内审工作,以获取管理体系运行是否符合标准和文件规定、是否有效运行和持续改进的证据。通过多年的实践,我们在开展内审工作的同时,更强调将内部审核和日常的监督检查工作结合起来。

日常的监督检查工作可以分为定期监督检查与随机监督抽查。定期监督检查就在公司组织每月(季)工作检查的时候,按照内审的要求编制检查表,按照标准与文件规定,对项目部的各项管理工作进行检查,发现问题,下达整改通知,并负责监督落实,形成闭环。这样,既起到时刻提醒各单位,养成按规定、程序办事的习惯,又能规范体系的有效运行,形成良性循环。随机监督抽查是根据标准、文件的要求及年度策划安排,对可能造成体系认证不合格、可能造成系统性的问题、不合格项产生的多发区域、环节等进行监督检查。不管是定期监督检查或随机监督抽查都是日常监督检查的必要手段,是确保体系认证与运行正常开展的重要措施。

6 切实做好管理评审

6.1 管理评审的重要性和目的

由于对标准的理解偏差,许多获证组织的管理评审基本上都是走过场应付外审。我们认为,管理评审是具有重要意义的一项工作,是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。通过管理评审,可以客观、公正地对管理体系作出准确的评价,对管理体系的改进和完善形成一次推动。因此,组织的最高管理者应对做好管理评审给予足够的重视。

6.2 开展好管理评审的要点

管理评审的输入工作显得尤为重要,组织应该按照标准要求严格地准备每一项输入内容,既要对体系运行情况进行综合分析,找到体系运行存在的问题和薄弱环节,又要提出改进的措施和建议,通过严肃认真的评审,找到组织的改进方向和应对措施。在管理评审会议召开前,企业要做大量的统计和信息处理工作,以确保管理评审的有效性。管理评审的主要内容是组织的最高管理者就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性,方针和目标的贯彻落实及实现情况进行正式的评价,其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩,并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距,同时还应考虑任何可能改进的机会,在研究分析的基础上,找出自身的改进方向。如果说管理评审是体系一次大的体检和诊断,那么管理评审决议的执行就是积极的治疗过程了。在管理评审会议召开后,积极落实各项整改措施是管理评审的真正意义所在,在各项整改措施得到有力执行后,体系的运行才会上升到一个新的PDCA循环,实现持续改进。

7 借助外审推动体系有效运行

在企业的管理中,发现部门工作存在问题,有时出于各种原因,内部人员不便指出,因而就会出现内部沉默。而外部审核则避免了这种尴尬。外审员会客观公正地评价企业的管理体系运行情况并指出问题。外审员具有丰富的经验,并且经过专业培训和考核,和企业无利害关系,没有影响公正性判断的行为。因此,审核中可以及时、准确、有效地发现不足,有利于企业的整改。企业完全可以通过认证机构的审核,利用外力来推动企业管理体系的运行。外审工作开展时,要认真听取外审专家的意见和建议,对专家提出的问题举一反三,积极整改,及时闭合不合格报告。因此,外部审核也是企业内控体系的保障,是企业提高管理体系的有效性重要途径。