对加强铁路施工企业人力资源管理的认识

李红忠

(中铁二局第二工程有限公司,四川成都 610031)

对加强铁路施工企业人力资源管理的认识

李红忠

(中铁二局第二工程有限公司,四川成都 610031)

分析了铁路施工企业人力资源的特点和管理上存在的问题,从理论上对铁路施工企业人力资源管理的改进措施进行了有益的探索,对铁路施工企业各级领导和人力资源管理者加强人力资源管理具有启发意义。

铁路; 施工企业; 人力资源; 认识

铁路施工企业改制前,都是由铁道部或管理局直接管辖,在我国加入WTO后,为与国际建筑市场接轨,建立现代企业制度,才逐步改革为完全意义上的企业。铁路施工企业管理者才深刻认识到企业的生存、发展和壮大与人力资源的开发和利用的重要意义,把人力资源管理作为企业的轴心管理。笔者通过学习人力资源管理知识和长期从事铁路施工企业人力资源管理工作的体会,现就如何加强铁路施工企业人力资源管理谈点粗浅的认识。

1 铁路施工企业人力资源的特点

1.1 人员构成复杂

铁路施工企业的管理模式是由原计划经济年代的工程局、工程处、工程段(指挥部)和工程队演变成现在的集团公司、子公司、分公司、作业队,员工来自五湖四海。在这种管理模式下,企业各管理层上分布着不同人员,职能部门有企业管理人员,项目上有管理人员,作业队上有施工人员,并且这些人员能力素质差距较大,既有企业高层决策者、工程师、一般技术人员,还有众多文化素质相对较低的施工作业人员。他们处于不同的岗位,履行着不同的职责,对自身价值的体现和利益追求也各有不同。因此,人员构成同其他企业相比更具复杂性。

1.2 人力资源分布广泛

铁路施工企业由原来计划经济体制下的分配任务、完成产值,到进入完全竞争的建筑市场,辗转南北,涉足不同地区,通过招投标获得铁路、公路、水电、市政工程等订单。然后,根据工程规模大小、技术要求、工期长短和第二次经营开发等战略目标来组建一个适应项目管理的机构,完成工程,办理结算。随着工程项目的结束,下一个项目施工的开始,人员组成又要进行新的调整。因此,铁路施工企业的人力资源具有分布广泛、流动性强的特点。

1.3 人力资源信息管理落后

随着国内建筑市场竞争加剧,很多铁路施工企业的工程项目遍及全国各地,有的已走出国门参与国际建筑市场竞争获得工程份额。目前虽然信息传输十分发达,但很多工程项目所在地十分偏僻,加之信息网络建设滞后,使这些分散的人力资源信息难以及时汇总和传输到人力资源管理部门,造成数据统计不精确,难于整合,对于分支机构不能有效、及时管理,依靠人工操作,消耗了大量的管理资源,加大了管理成本。各地管理资源也不能有效共享,总体来说距离全面的人力资源管理信息交流和共享还较远。

2 铁路施工企业人力资源管理存在的主要问题

2.1 对人力资源管理的重视程度不够

目前,虽然铁路施工企业管理者都已认识到市场竞争就是经济实力的竞争,而经济实力竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争,把人才视为一项非常珍贵的资源,在企业竞争中起着关键性作用。但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点上,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发,因此,就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多,但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

2.2 缺乏专业的人力资源管理人才

铁路施工企业一般都把企业改制前的人事、干部、职教、劳资部门整合为现在的人力资源部,有的还制定了可行的中长期人力资源战略管理规划,但由于观念上的原因,没有具体实施。很多人力资源管理人员还只停留在信息采集、整理档案、人员调配、年终绩效考评等这些程序化、公式化的工作上,缺乏专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的、系统的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为“入世”后企业的竞争表面上是人才的竞争,但实际上却是人力资源管理优劣的竞争,这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。

2.3 军事化管理使员工被动服从

铁路施工企业改制前隶属于铁道部或管理局,为确保列车运行安全正点、多拉快跑,快速完成线路抢修、维修和新线铁路建设,施工和运营单位一样,一律实行半军事化管理,不断强化企业运营全过程的标准化、规范化,达到“规章制度标准化、人员行为规范化、作业流程程序化、物品摆放定制化、现场环境整洁化、考核监督制度化”的目标。通过标准的动作、严明的纪律,使员工进入“紧张状态”,人事管理部门还根据企业管理者的更高要求通过不断修订和完善管理制度来强制性规范员工的工作行为,对提升安全生产和优质服务水平发挥了重要作用。但铁路施工企业改制并与铁道部完全脱钩后,有很多铁路施工企业在继续贯彻军事化管理时出现了四个问题,一是放松对员工的教育和引导,员工不能领会实施军事化管理的精神实质,不能认知实施军事化管理的必要性和重要性对推动企业实施发展战略的重要意义,使员工缺乏服从的自觉性;二是没有把实施军事化管理整合为企业的一项管理制度,成为企业制度文化的重要组成部分,连同其它制度一起规范员工的行为;三是实施军事化管理不把企业与军队性质加以区分,因为企业毕竟不像军队那样有高度集中统一和等级森严,生活上没有军队那样严格的管制和约束;四是基层单位在实施军事化管理时不与企业倡导的人性化管理相结合,一味追求员工服从,加之与员工沟通较少,使员工处于被动状态。这些就造成了员工没有把被动的服从变为自我的约束,其主观能动性、创造性被抑制,难以发挥。

2.4 人才储备滞后不适应经营规模扩张

铁路施工企业结合现代企业制度,不断深化改革,完善法人治理结构,企业核心竞争力得以提升,实现了经营规模扩张。在这种形势下,铁路施工企业加大了人才结构调整,加强了人才队伍建设,除引进部分专家型、学者型高级管理人才外,还引进了大量的工程技术人才、项目经理、房地产人才、国际业务人才等等,在一定程度上缓解了人才紧缺矛盾。但随着国家加大基础设施建设,拉动内需,尤其是铁道部修改后的路网规划提出到 2020年,全国铁路营业里程达到 12万公里以上,其中“四纵四横”客运专线建设达 1.6万公里以上,给铁路施工企业带来了前所未有的发展机遇,但又面临人才匮乏问题。特别是铁道部为适应大规模铁路建设需要,确保铁路建设工程质量和施工安全,规范铁路建设用工行为,在 2008年 3月和 2009年12月分别下发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和要求进一步推进架子队建设工作的文件,明确了架子队的组建标准和管理模式,铁路施工企业按照要求选配“九大岗位”人员,大力挖掘内部人力资源,但具备架子队人员综合素质要求的人员奇缺,成了用人“等米下锅”,“人到用时方恨少”的局面。

3 加强铁路施工企业人力资源管理的措施

3.1 建立科学系统的人力资源管理制度

要想提高铁路施工企业人力资源管理水平,使之发挥促进企业发展的作用,首先企业要加强对其重要性的认识,同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。“入世”以后,人力资源开发与管理水平的竞争已成为企业竞争的焦点。作为现代铁路施工企业,应当充分利用计算机管理信息系统,从人员基础信息到业务工作都要有专业的人力资源管理软件,对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理,对企业的人力资源进行分类,确定出待开发、培养的以及急需引进的人才,并制定出对企业人力资源的评价标准体系,注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息,整合好信息化平台,有效支撑日常业务工作、提高流程效率,使员工及业务主管参与人力资源业务,深层次进行数据挖掘,为企业战略决策提供参考,从而为企业人力资源管理提供战略支撑。

同时,为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度,企业也要加强专业化的人力资源管理队伍建设,除向社会公开招聘和从大专院校引进专业的人力资源管理人才外,还可以采取“送出去,请进来”等多种形式对现有的人事管理人员进行专门的培训,使其不断提高人力资源管理水平。概括地说,只有建立起科学的人力资源管理制度,才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

3.2 建立高效的多方位的人才激励机制

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标,单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的,必须采用多方位的激励手段,实现激励体系的多元化发展,通过提高员工的生活质量,真正实现人力资源管理的目标。

3.2.1 多种激励手段

铁路施工企业传统上主要采用薪资激励的手段,这虽然是一种十分有效的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准也有所改变,特别是对年轻一代的技术性人才,仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此,铁路施工企业应注意从其他方面对员工进行激励。

3.2.1.1 精神激励

精神激励是内在激励,是精神方面的无形激励,包括对员工的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。还有向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作,它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

3.2.1.2 事业激励

卡耐基曾经讲过这样一句话,“人们的幸福和温暖完全是从事业中得来的”。这说明,人们天生就有事业的需求。铁路施工企业应通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,形成尊重知识、尊重人才的良好风气,认真贯彻落实“以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人”的现代人力资源管理理念。

3.2.1.3 企业文化激励

企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,它是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。企业文化的激励作用是通过企业文化本身所具有的组成要素来激发员工动机与潜在能力,能够调动员工的精神力量,使他们产生归属感、自尊感和成就感,从而认同和遵守本企业的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度等等。在此基础上,员工就会对企业文化产生强烈的共鸣,始终保持良好的心态,用正确的观点来看待因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。

3.2.1.4 荣誉激励

荣誉激励是满足员工自尊需要而达到激励的目标。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感,他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感,拿破仑对于立了战功的官兵,在加官晋爵授予勋章时,总要在全军广泛地进行通报,激发所有官兵为荣誉而英勇战斗。在企业管理中,有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬,也是对优秀员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无需成本,但激励效果却相当显著。如花旗集团的“花旗品质服务卓越奖”,就是奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工。再比如,美国 IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成年度任务,他就被批准成为“百分之百俱乐部”成员,他和他家人会被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将以获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一个目标,以获得那份光荣。所以,铁路施工企业更应该把荣誉激励当着一种终极的激励手段,把员工工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来,以一定的形式或名义标定下来,主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量,还可以对其他人产生感召力,激发比、学、赶、超的动力,从而产生较好的激励效果。

3.2.2 多种激励机制

3.2.2.1 建立以目标实现为导向的激励机制

突出加强对员工的精神激励,具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性,有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。在市场经济条件下,虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用,但也缺少企业对员工的内在吸引力,员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论,当人们的基本需求得到满足时,人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此,在目前建筑市场竞争激烈、铁路施工企业经营还比较困难的情况下,人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上,建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理,使员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的主观能动性和创造性。

3.2.2.2 制定具有长期性的激励机制

企业若想得到稳步的发展,就必然需要一支相对稳定的人才队伍,因此铁路施工企业必须建立高效的长期激励机制。在这方面,国外有很多成熟的经验。例如,目前许多发达国家正在进行“为员工设立长远福利计划”的改革,这些企业除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外,还为员工办理了各种各样的商业保险,不少股份企业还采取了股权奖励等手段,使员工与企业的长期发展紧密结合。而目前随着许多国内施工企业的股份制改造,这也应成为进行长期激励的一种重要手段。铁路施工企业进行人力资源管理时通过加强对员工的长期激励,可以刺激员工的长期行为,减少离职率,从而稳定人才队伍。

3.2.2.3 加强员工培训,注重员工的职业生涯设计

铁路施工企业在传统的军事化管理模式中,对员工的管理主要强调控制和服从。尤其是有些铁路施工企业是军转工形成的,军事化管理色彩更为浓厚,更加强调员工对组织集体的服从性,而忽略了对员工的引导性。因此,要加强铁路施工企业的人力资源管理,应当强调“以人为本”的理念,以“人”为中心,提高管理者和员工的双向沟通,使沟通变为自觉的服从,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。

加强员工培训,为员工进行职业生涯设计,就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。知识经济时代,科技文化知识日新月异,加之我国刚加入WTO不久,国际建筑市场进一步开放,这些都使铁路施工企业需要更多与时代发展要求相适应的人才。所以,加强员工培训,既为自己建立了稳定的人才队伍,也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如中铁某大型施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训。经过一年后,这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识,而且一次性全部通过WSK考试,企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础,后来不断获得国外工程订单。由此可见,通过为员工提供培训机会,企业和员工实现了双赢的局面,有效地进行了人力资源管理。

3.3 做好人力资源储备确保企业永续经营与发展

铁路施工企业要继续做大做强,人才储备是关键。各级领导要充分认识到企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动的过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作,以及考核、合理组合、合理流动等措施,达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。

人力资源储备重在保障渠道畅通,即招聘和现有员工的升级转化。招聘是一个招贤纳才的过程,是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则,牢固树立人才市场化观念,加大公开招聘力度,充分发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用,充分利用人才市场、人才资源,在最大范围、最广领域,尽可能集聚各类优秀人才。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中,不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。对员工的升级转化除各种培训外,还要强化后备干部的培养。把后备干部选拔引入竞争机制,在竞争中发现人才、使用人才和造就人才;针对后备干部的不同类别、不同层次的特点,按照“缺什么、补什么”和“干什么、学什么”的原则,有针对性地培养,促进后备干部的成长;鼓励后备干部积极参与公开选拔领导人员的竞争,推动和提升后备干部积极进取的精神。此外,为缩短青年干部成才周期,在基层单位,尤其是工程项目部,开展领导干部“一带一”活动 和推行“师徒结对”、“青年干部成才拜师”制等等的过程中,做到定人、定责、定任务,做好“传、帮、带”和“练、学、用”相结合工作,实现“干一个项目,出一批人才”的目标,培育成“速材林”。既为上级选拔后备干部源源不绝输送人才,又开辟了铁路工程和路外重难点工程组建架子队急需的人才渠道,努力实施“大企业做人”的人才战略。

总之,铁路施工企业要开拓建筑市场,促进自身发展,不仅要提高财力、物力方面的竞争力,更要关注企业人才方面的竞争力,这就要求铁路施工企业必须大力加强人力资源管理,要求企业领导者和人力资源管理者具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。把制定好的人力资源战略纳入本企业整体战略同步实施,推动企业核心竞争力提升。

F272.92

A

2010-03-26