综合运用组织公平 充分发挥职工主观能动性

崔 虹

（上海海事局吴泾海事处，上海 200241）

综合运用组织公平 充分发挥职工主观能动性

崔 虹

（上海海事局吴泾海事处，上海 200241）

本文论述了组织公平对职工主观能动性的影响，以及不同组织公平种类对职工公平感知的不同作用，并对综合运用组织公平，提高职工主观能动性进行了积极有益的探索。

组织公平；职工；主观能动性

一、引 言

一个人工作质量的好坏受其主观能动性的影响，主观能动性强的人往往在工作中表现出强烈的工作热情和积极认真的工作态度，通常也会因此获得良好的工作绩效；而主观能动性弱的人往往表现出消极应付、情绪低落、工作质量差，工作绩效低下，甚至影响组织中其他人的工作积极性，从而拖低整个组织的工作绩效。

职工主观能动性的发挥主要受薪酬满意度和工作满意度的影响。薪酬满意度主要包括工资、奖金、福利、住房补贴和养老保险等有形的报酬，以及晋升、培训、学历教育、荣誉等无形的报酬。工作满意度主要指工作环境、工作任务、同事关系、职业通道、个人价值实现等。这两个满意度的高低主要来源于对组织公平的感知。

因此，几乎所有的组织管理者都在孜孜以求地探索提高职工主观能动性的方法和途径，其中，“组织公平”已被众多的组织行为学研究者列为影响职工主观能动性的重要因素之一。

二、组织公平及其内在关系

1. 组织公平感知

组织公平感知是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受，是个体对公平结果和组织环境不同程度的反应。

组织公平可以基本分为分配公平、程序公平、交互公平三类。早期的公平研究主要集中在分配公平上，后来区分出分配方式和执行过程上的公平，即程序公平。此后，又从程序公平演化出侧重于人与人的公平对待和信息对称的交互公平。

分配公平关注决策的结果，体现分配结果的公正性和平等性，因此也称作结果公平；从职工对组织公平感知的灵敏度而言，分配公平是三种公平中最早、最快、最直接被感知的。程序公平关注决策过程中的意见表达，以及过程参数的一致性，具体体现在组织制定的制度、程序、标准是否公开、公平。从公平实施的角度出发，程序公平一般先于分配公平，只有有了公平的程序才能产生公平的结果。交互公平则关注执行过程中人际间的相互对待，具体体现在决策者对下属的平等对待和尊重、对决策理由的公开度，以及同事间的彼此尊重和信息交互。

2. 不同公平种类的相互关系

（1）分配公平和程序公平的关系。分配公平作为一种结果性公平方式，比程序公平更直接地影响职工对薪酬的满意度和工作满意度，程序公平是一种过程性公平方式，是分配公平的源头，当职工感到组织分配不公时，就会对程序是否公平产生质疑。因此，分配公平在指向职工的工作态度和行为结果时，大多会受到程序公平的中介影响。一旦分配不公导致职工主观能动性下降，组织一般会通过寻找程序公平来调节产生的不良影响。如，通过宣传、解释政策的公平性来使大家接受相应的制度、流程或标准，从而使职工接受分配结果，逐步消除消极因素；或者通过调整程序公平来改变分配结果，提高职工对组织公平的信任度。

（2）程序公平和交互公平的关系。程序公平对外在的主观能动性破坏最为显著，如，涉及职工切身利益的规章制度未经广泛征求意见，或职工提了意见未被采纳从而影响分配公平，那么，受到不公平对待的职工就会通过各种公开渠道理直气壮地向组织提出意见，并会明显地表现出主观能动性的递减。而交互公平则更多地影响内在的主观能动性，因为交互公平主要体现在领导与下属、组织内同事之间的人际关系上，因此，当交互公平出现问题时，职工通常表现出与领导或同事的非暴力不合作上，从内心上认为组织不信任、不关心自己，从而以消极的态度对待组织内的人和事。另外，程序公平与交互公平的作用是相互的，两者常常会同时出现在同一案例中，程序公平低的时候往往伴随着交互公平低，当然，也会导致职工的主观能动性低。

3. 不同个体的不同公平感知

一般来说，职工对公平的事不太敏感，对不公平的事则比较敏感，个体的资历、经历、生活背景、所处组织文化差异等都会造成对公平的理解和感受各不相同，比如：

对于工作年限较长的老职工而言，希望在分配制度中体现个人的历史贡献；而新职工则会认为在什么岗位拿什么报酬，以往的贡献已经按期给予了报酬，不宜再重复计算。

对于工作在艰苦地区、艰苦环境的人而言，考虑区域化差异，适当给予收入分配倾斜比较公平；而相反地，有些人会认为分配制度统一性更显公平，因为工作条件、环境都是个体自行选择的，那么就应无条件地接受。

对于机关工作的人而言，由于工作的相对稳定性和工作绩效的难以测定，希望建立差距较小，不同岗位间依据工作难度适当设定收入差距的薪酬体系；而企业工作人员则更青睐于多劳多得、按劳分配的绩效分配体系。

对于有职务的人而言，因责权利三者统一的特征，使其在获得权利的同时也增加了责任，因此更希望以职务高低为主线建立责任层级分配体系；而对于无职务的人而言，认为有职务者已通过职务获得了很多隐性的回报，如社会地位、知名度、社会关系等，不应再过多地强调职务报酬。

对于不同组织文化的人，其公平感知也各不相同，对于作家、艺术家等以个人努力为主的群体，只要报酬来源合法，再大的收入差距都能认同；对于一些需要团队合作的管理和创作机构而言，个人成就不仅是个人能力和努力的结果，同时也离不开他人的支持和付出，是集体创造的，因此，适当对起关键作用的个人予以奖励是允许的，但若超过一定的比例就会被视为不公平。

另外，组织决策者更加注重程序公平，只要制定的制度、措施、标准是为职工所接受的，是相对公平的，那么分配结果是否公平则处于次要地位；而职工则更在乎分配结果的公平性。

因此，在实践中应针对不同个体的不同公共感知采取相应措施。

三、组织公平的综合应用

组织公平的最终目的是要通过增强职工的主观能动性，提高个体工作效率和质量，从而获取高的组织整体绩效。在工作实践中，组织应该通过以下几个环节的公平性，提高职工对组织公平的信任度，从而使职工自觉增强归属感和责任感，积极发挥主观能动性，为组织发展作出贡献。

1. 健全分配制度：根据分配公平的理论，影响员工分配公平感受的核心有两个方面:一是投入；二是回报。职工的投入主要是时间、精力、体力、智力，如何对职工的这些投入给予科学合理的回报？关键是要建立一套以绩效考核为基础的科学、合理的分配机制。目前，我国的绩效评估在企业有了较好的应用，在事业单位尚属起步阶段，一个科学的绩效评估首先必须对职工的投入和产出有个准确的评估，要考虑投入与产出在评估中所占的不同比例，要兼顾保护职工的积极性以及个人业绩导向两个方面，既不能片面追求工作业绩而打击那些努力工作但暂时业绩不明显的职工的积极性，因为他们将是潜在的个人绩效领跑者；也不能过份强调工作的投入程度而降低个人业绩的重要性。而且，不同性质、不同岗位的绩效评估应有不同的标准，一个好的绩效评估方案应该是对不同类别的岗位有不同的参照物、能够通过不同评估项的相互作用剔除掉不可比或不合理因素，真正实现对职工绩效的正确评价的方案。有了科学合理的绩效考评体系，然后就是建立公平的薪酬分配制度。这里一定要关注内、外部两方面的公平。内部公平即职工自己与自己的纵向比较以及职工与本单位职工的比较，这是最容易、最可能发现不公平的比较方式，一旦发现自己的薪酬不如别人，容易导致职工对组织的信任度明显降低，从而打击他的工作热情。外部公平即职工将个人薪酬与其他单位同类岗位相比较，或者说与市场行情相比较，当职工体察到不公平，会导致职工离职另谋高就。所以薪酬分配制度必须考虑内部职工间的公平并与市场行情兼顾。

2. 完善决策机制：当前行政机关、事业单位及国有企业实施的领导班子集体议事规则，及重大问题、重大决策、重大项目、大额资金使用等“三重一大”议事规则就是对组织决策机制的重要规范。只有决策机制规范，才能促进决策的科学性，才能使职工透过决策感受到组织公平，从而增强集体意识，通过自身对组织、部门、群体的认同，促进组织的可持续发展和维持竞争力。科学的决策机制为实现程序公平创造了可能，也为增强职工对组织的信任度，排除组织有可能不公平带来的困扰，全情投入组织目标的实现奠定了基础。

3. 内部事务公开：在社会民主化进程日益完善的今天，各级政府部门都在积极推进政务公开，以期各项管理政策得到社会各界的广泛理解和认同，作为内部公平中的一条非常重要的途径——内部事务公开，已被广泛地应用。内部事务公开有很多优点：一是有利于传递组织的工作思路；二是有利于宣传组织制定的决策、制度；三是有利于增强职工对组织管理的参与度和信任度；四是有利于促进领导层与职工的沟通交流。当前，我国各类组织对于内部事务公开的内容还不尽相同，有的突出职工利益分配事项，有的突出组织内部的改革和创新事项；有的突出事务性、临时性工作通报；有的突出需职工遵照执行的事项等。但他们基本有一个共同点，就是涉及组织公平、职工满意度的事项都会主动或被动地实施公开。作者认为，民主化的进程本身就是递进发展的过程，不可能一蹴而就，就目前来说，各类公开制度的出台已迈出了可喜的一大步，只要坚持下去，持续改进，必能促进事务公开在广度和深度上的进一步延伸，让职工拥有更多的知情权、参与权，从而更好地树立起主人翁意识，发挥主人翁作用。

4. 广泛倾听民意：所谓民意就是职工对某一事件、规定的看法和意见表达。身为一个社会人，每个人都有意见表达的需要，当个体意见能够自由、畅通地表达给组织，并被组织所采纳，对个体而言就是一种激励，会增强职工的自豪感和责任感，同时，也会让职工时刻关注意见的实施效果，增强对组织管理的重视度及归属感。所以作为一个组织必须充分重视职工意见的征求，及时了解民情、民意，并第一时间做好决策的宣传解释工作，把职工的思想凝聚到组织的共同目标上来，尤其对于涉及职工切身利益的事项必须广泛、深入地倾听民声，掌握民情，吸纳民意，要牢记群众利益无小事，只有彻底、深入地沟通、交流，才能赢得职工的理解和支持，才能在改革等利益调整时期实现思想不乱、工作不断、队伍不散、业绩不降。

5. 规范工作程序：要实现职工的内部公平感，必须建立统一的工作流程、工作标准，相同的岗位设定相同的规范。职工感知内部公平更多地是与同事的薪酬相比较，而薪酬比较的前提是同样的工作，如果工作岗位和职责不一样，那么就很难有可比性。因此，当职工对薪酬表示不满意时，首先会从本职工作难度、劳动强度等寻找参照物，当参照物的工作轻松、质量较差，而薪酬相同时，职工会明显地感到不公平，于是可能在后一阶段工作中通过消极怠工，刁难同事、损失质量等方法发泄不满来找到心理平衡。不能让职工认为：干好干坏一个样，干多干少一个样。所以，组织管理者要想使职工始终对工作保持高标准、对自身严要求，并能积极发挥主观能动性创造性地开展工作，就要对相同岗位建立统一、规范的工作程序、工作标准和分配方案，并保持相当长时间的稳定性，如果组织制度变更太频繁会使职工无所适从，就会出现“坐、等、看”，走一步算一步的现象，也会影响主观能动性的发挥。

6. 真诚关心职工：组织公平的目标之一是职工个人价值的实现，主要包括个人受尊重的程度、满意度、自我实现程度等。组织公平感对员工的个人价值实现也有积极的影响。对于注重人际关系、看重人情、轻物质利益和重精神超越的中国人来说，领导者作为“家长”对下属的认可、重视本身就是一种给予，一种精神上的分配，其对组织效果的预测力甚至超过分配公平。因此，作为优秀的管理者一定要充分重视缩短领导与下属之间的情感距离，情感距离越小，在遇到改革等大利益调整期时越容易进行平等的沟通，越有利于产生公平的互动，越能赢得职工的理解和支持。

7. 营造和谐环境：职工对一个组织的归属感不仅限于薪酬的高低，相对于薪酬处于市场行情的不同组织而言，组织内的工作环境则起到决定性的作用。一个拥有良好同事关系、充分尊重个人特点、鼓励岗位成才、具有良好竞争平台的组织对人才更有吸引力。职工可以通过同事间的互相学习、互相帮助，增强工作的能力和自信心，激发个人潜能，增强团队整体合力。

四、结束语

组织公平对于调动职工的主观能动性有着十分重要的作用，但是公平有不同的种类和方式，不同的公平对主观能动性的作用程度各不相同，而且一个问题的处理上通常不仅涉及到一种公平种类，而是两种以上的公平共同作用的结果，因此对于组织管理者来说，只有系统综合运用不同的公平手段才能最有效地调动职工的主观能动性，从而提高组织的整体绩效。

[1] 考克特，科隆，维森，波特. “二十一世纪公平回顾：综合分析二十五年来组织公平”. 《应用心理学》，2001年86期3卷

[2] 格林博格. “ 组织公平的昨天、今天和明天”.《管理学》，1990年第 16期第2卷

[3] 克库，莱斯特. “失信在心理契约破坏和员工态度、员工行为之间的调节作用”. 《商务和心理学》，2001年第16期

[4] 克库，诺曼，派克，芬格. “组织公平在心理契约破坏和反公民行为之间的角色”. 《员工责任和权利》，2001第13期第2 卷

A comprehensive application of organizational justices in the field of employees’ initiatives

Cui Hong
(Shanghai Wu Jing Maritime Safety Administration of the People’s Republic of China, Shanghai 200086)

The article deliberates the impact of organizational justices on the employees’ proactive behaviors and the different equity perception by different kind of justices. It sheds light on the study of comprehensive application of organizational justice in the field of employees’ initiatives.

Organizational Justice；Employee；Initiatives