浅谈汽车焊接总成OEM外包项目管理方法与技巧

马云鹏 叶 静

（上海理工大学 管理学院，上海 200093）

浅谈汽车焊接总成OEM外包项目管理方法与技巧

马云鹏 叶 静

（上海理工大学 管理学院，上海 200093）

随着国家经济增长方式转变的更高要求，一种新型的生产业态模式——企业外包发展迅速。文章首先总结了OEM外包项目管理“五要素”——即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”，其次逐一分析OEM外包项目的开发方式与一般OEM开发方式中管理方法的区别，最后针对相应存在的问题提出了有效的解决方案。

企业外包；项目管理；方法；技巧

一、引 言

项目的不断累积是企业生存的重要环节，项目在一定周期的开发后，逐步转换成生产出的产品，才能确保企业的不断成长及业绩的不断增加。一个企业如果没有项目，就不可能获得发展。现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的，如果企业不求上进，不努力求得发展，等待它的只能是倒闭和死亡。因此重视项目管理和用创新的思维来开展项目管理是企业走向成功的必经之路。

OEM即Original Equipment Manufacture，其含义为代工生产，也称为定点生产。基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。汽车焊接总成OEM项目管理指的是整车厂下发整体项目（含项目开发与零件生产），由零件供应商负责项目开发的整个过程，并最终组织进行生产。其项目管理的传统做法为零件供应商作为零件开发的总承包商后，除总成零件焊接生产不进行外发外，其余如零件生产、模具开发、检具开发、工装焊接生产线开发、外购件生产等都会进行一些选择性外发。而OEM外包项目指的是项目整体包含总成零件焊接及所有相关的环节均采用外包的形式进行开发与生产。在这种生产方式中企业主要通过技术与管理人员的支持来支撑项目的整体开发，以确保项目的顺利完成。OEM外包项目开发与生产的方式如同借鸡生蛋，其主要特点是投入少、风险低，是企业向技术导入型和技术优先型方向发展的一种有效探索。但是，采用OEM外包项目的开发方式，对于企业的管理水平及技术水平有着极高的要求。本人认为OEM外包项目管理有五要素——即“人”、“机”、“料”、“法”、“环”五方面，逐一阐述OEM外包项目的开发方式与一般OEM开发方式中的管理方法的区别，同时针对相应存在的问题提出有效的解决方案。

二、OEM外包项目管理五要素

“人”——是项目管理中最为重要的一个环节，而相对于外包项目来说，其重要性更深一步。OEM的外包项目与一般项目一样，同样需要组建一个完整的项目组。但由于其项目开发的特殊性，可以通过一些弱化的方法，使得项目组中的部分岗位通过兼职的形式来更好的降低项目对于人员投入的要求，具体方法如将评估零件问题的尺寸工程师、控制零件质量的质量工程师与管理工装开发与调试工装的工装工程师进行岗位的有效合并，以此来降低项目组的人员数量，大大提升项目组人员本身的工作效率。而由于生产场地不在公司内部生产，部分项目组岗位也只能仅仅起到了辅助与培训的作用，如安全工程师、物流工程师、现场工程师等等。相反，相对于公司本身项目组人员减少的同时，则必须在公司紧密合作伙伴-焊接外包供应商处建立一支类似的项目组团队，以解决作为紧密合作伙伴-焊接外包供应商的相关技术、质量、物流和现场管理等问题。由于有两个项目组的平行存在，其相对的职责分工则非常重要，对于项目的主导工作由谁来开展，必须根据工作进行合理分工，主要由企业自身项目组负责的工作包括：营销（与客户信息的接口）、采购（外购件的及时到位）、供应商质量管理（非焊接外包的其他零件供应商质量控制与管理）、物流运输（前期交样的物流要求）、产品管理（图纸与数模文件的管理）、零件质量管理（零件尺寸与焊接质量管理）等工作；主要由外包供应商项目组负责的工作有现场人员管理（现场焊接工作及班组建设）、现场物流管理（车间及仓库的物流管理及定置定位）、测量工作（三座标的测量以及检具测量工作）、交样工作（零件生产与递交零件同时客户要求的文件准备）、设备维修与保养（模具、检具、工装以及相关设备的维修与保养工作）等。必须在这种合理安排下才能有效地协作开展工作，同时应将具体如何分工写入相应合作协议中。

“机”——这里指的是生产零件所需要的设备，其中主要包括生产零件时所需要的模具、焊接总成时所需要的焊接生产线（包含焊机、焊枪、夹具及相关设备）、测量零件与总成所需要的检具与测量支架以及测量零件所需要的三座标等等。OEM外包项目相对于一般OEM项目中最大的区别在于所有的设备都是放在外包供应商或零件供应商处，对于外包供应商，这部分属于他们的顾客资产，是属于企业本身的财产，但这部分资产的使用者和管理者又由供应商来完成，所以，重点是在外包合同中注明外包供应商对于其的管理与维护的职责，并通过公司的设备工程师对于外包供应商进行适当的培训，在供应商处培养出一支能够完成维护和保养的设备管理团队，同时由公司现场工程师将自身的车间生产与管理经验提供给供应商进行参考，以确保OEM外包的供应商能够使用好设备的同时，也能够维护和保养好设备。

“料”—— OEM外包项目中物料的管理是其中一个重要的难点，与一般OEM项目不同，一方面企业的焊接外包供应商虽然是企业的加工基地，但所有的物料却来自于企业的下属零件供应商，外包供应商负责把零件供应商送来的零件焊接成总成，然后递交给企业的顾客，这其中存在着物料数量与状态的难以管理，与物料质量问题责任方的难以确认的两大难题，而针对这类问题主要从两个方面来进行解决，对于物料数量与状态的问题，必须由外包供应商安排专人进行库存管理，而作为企业本身，应该就此予以进行监督，一般项目阶段企业要安排项目管理人员对于零件状态进行全程跟踪，但一旦项目转入正常生产阶段，建议企业将零件供应商的合同进行转移给焊接外包供应商，由焊接外包供应商进行统一管理，以此保证了供应链的顺畅，企业管理外包供应商，外包供应商管理零件供应商，可以大大避免了生产过程中职责不清的状况。而在项目质量方面，零件供应商的零件质量、外包焊接供应商的焊接质量以及运输供应商导致的运输过程中零件变形，都有可能造成最终送到客户手中零件存在质量不合格的情况，有效的解决方法是在企业自身项目组设立一名尺寸工程师，尺寸工程师负责对于零件状态进行全面分析，并给与零件质量提升的修改方案，对于零件质量进行分层次，分重点地管理与有效解决，甚至在有一些零件质量问题中，可以采取避重就轻的方法，比如：通过总成的焊接来克服一些零件本身的质量问题，以实现稳定但质量有缺陷的零件焊接出符合顾客要求的总成零件。

“法”——OEM外包项目由于其本身项目开发的外包性质，所以必须严格制定出相关的流程来有效的规范项目开发工作。而项目工作却存在着大量突发性工作，往往会出现工作目标的不确定性，工作时间的不确定性和工作内容的不确定性，经常是项目经理接到一个电话，无论周六周日都要立即安排项目工作，企业自身项目管理人员要在短时间内要完成大量的沟通与协调工作，不能做到有章可循，有法可依，工作虽然能够解决，但做的非常的杂乱无序。针对在这种情况，往往要做到人的因素与法的因素相结合，有流程工作必须按照流程来操作，操作中发现执行上存在问题，就必须进行流程的重新梳理与研究，必要时可以进行流程的更新，而针对没有流程和规范的工作，应该先以项目组整体运转模式针对问题来尽快解决，同时将问题的解决过程写成相关的流程，来予以规范，以确保以后出现类似问题可以更加有效且快速的执行与解决。同时对于外包项目中“法”的建设，也是项目管理经验库累积的过程，有利于将项目管理从人制向法制的有效转变，也有利于企业与外包供应商合作双方更加有效的开展项目工作，从而确保每个外包项目的顺利完成。

“环”——指的是环境，而这里的指的是OEM外包项目的零件生产环境与项目的项目组人员工作环境，作为外包项目，其零件生产是在焊接外包供应商处进行，由于外包供应商的硬件和软件资源情况与企业自身状态有所不同，如何做到拷贝不走样是其关键所在，环境的复制最为重要的其实就是流程与制度的复制，外包项目的过程，本身是对于外包供应商能力的有效培养，要将项目开发流程、设备管理流程、车间管理流程、物流管理流程进行有效的复制，在外包供应商处培养出相对应的人力资源，购买相对应的设备，进行相对应的场地改造，才能形成相对应的生产环境。而人的工作环境必须前面的制度化建设要相结合，如果外包供应商对于项目不够支持，往往会使得项目推进工作存在着较大的难点，项目的前景则是项目外包供应商态度变化的关键，一个前景非常好的项目，其外包供应商往往会非常支持项目的开展，同样在这样的环境下，也有利于项目工作的开展，反之则正好相反。最好的解决方法仍然是开展工作中制度化建设，企业与外包供应商在项目开始时就细化工作内容，然后用制度化来规范工作方法与工作步骤，这样就可以确保企业自身项目管理人员不会在不同工作环境中对于工作有所偏差，保证了项目的正常开展。

三、结束语

通过上面人、机、料、法、环五个方面的介绍，对于外包项目管理的特点、项目管理方式以及与常规的OEM项目的不同点做了较完整的描述，并且也简单地介绍了外包项目在这五方面碰到的问题的特殊性，以及实战中解决问题的方法。外包项目在汽车焊接总成方面的应用，对于国内汽车零件供应商来说是一种较为创新管理模式的应用，可以大大降低企业的开发成本和缓解企业开发运营压力，是企业不断从劳动密集型企业向管理型高新技术企业发展的一条捷径，而这一方式由于对于企业本身技术能力和管理能力有较高的要求，同样对于外包供应商的支持度也有较高的要求，需要在制度化和流程化的作进一步完善，并通过在批量后产量较大的产品中进行项目管理的有效性认证，从而才能更好的推广到企业中开展，提高企业管理与技术能级的同时，为企业创造更高的经济效益。

[1] 毕星，翟丽. 项目管理[M]. 上海复旦大学出版社，2002

[2] 罗德尼特纳.项目管理手册—改进过程、实现战略目标（第二版）[M]，北京：清华大学出版社，2002：132-134

[3] Johnson,L.K.,2006.Successful business process outsourcing[J]. MIT Sloan Management Review，47（2）：5-6

[4] 李雷鸣，陈俊芳. 理解企业外包决策的一个概念框架[J]. 中国工业经济，2004

A Discussion on Automotive Welding Assembly OEM Outsourcing of Project Management Methods and Skills

Ma Yun-peng Ye Jing
(University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai200093)

With the higher demand of the mode of national economic growth, a new pattern of production—outsourcing has rapidly developed. The paper firstly summarizes the OEM outsourcing project management “Five Elements”—that “people”, “machine”, “material”, “method”, “ring”, secondly analyzes the difference between the management approach of the OEM outsourcing project and the general outsourcing, at last, it puts forward effective solutions for the corresponding problems.

outsourcing；project management；method；skilling