集权制下的企业集团财务管理探析

罗爱华

(深圳市建工集团股份有限公司,广东深圳 518048)

企业集团作为现代先进的企业组织形式,在现代经济竞争中充分显示了规模效应的优越性,增加了生产力发展空间。然而,大规模的企业集团形式下,如何做好企业集团财务管理工作,使企业集团财务管理能更好的在维护相关利益者经济利益前提下实现企业集团整体价值的最大化成为各方关注的重点。随着企业规模的不断扩大,企业集团财务管理具有政治环境的复杂性、金融市场环境的优越性、税收管理的综合性、管理的多层次性及对信息化的高度依赖性等特点,选择合理的财务管理体制非常重要。

一、企业集团财务管理类型的选择

企业进行各种财务活动时需要一定制度来规定财务事项的决策者、执行者以及财务事项决策者和执行者进行具体决策和执行的具体步骤,才能保证企业财务管理活动有目的、有计划地进行。财务管理体制是企业财务活动中各项制度和程序的总称。企业集团财务管理体制就是指企业集团财务活动中形成的各种制度和程序的总称。企业集团财务管理过程中,集团总部、子公司经营者、集团总部财务部门和子公司财务部门都将参与到这项管理中去。与单个企业财务管理体制相比,企业集团财务管理体制环境的变化,主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分以及由此形成的各种相关问题。[1]

1、集权型财务管理体制。集权制管控模式下,集团对子公司的战略决策事项和日常经营活动都要参与管理,这时的财务管理就可能趋向于集权化。在集权型财务管理体制下,企业集团总部倾向于对筹资和投资决策权、财务人员、预算等方面进行集中管理,以达到控制子公司的财务活动,从而控制子公司的投资风险、控制子公司的财务运作,以此达到协调下属子公司的财务活动等目的,最终通过财务集权实现整个集团内部资源优化配置。但是集权型的财务管理体制也有其缺点,主要表现在企业集团决策可能会由于集团总部对市场信息动态缺乏掌握而失误、企业集团总部过于集权可能会影响子公司管理人员的理财能力、企业集团总部过于集权可能会使集团子公司丧失参与财务决策的积极性等。

2、分权型财务管理体制。分权型财务管理体制是指在母、子公司之间,子公司具有很大自主权,对其自身财务有较强的决策权,母公司对子公司采取的是一种间接管理为主的财务管理体制。分权型财务管理模式下,企业集团更加专注于战略性问题,努力做好企业宏观层面的决策。成本管理、费用控制、营运资金运作等日常性工作主要由子公司自行安排,企业集团只是站在统筹的角度,给予一定宏观指导与调控,企业集团会把更多精力和时间放在新产品的研制与市场的调研,制定企业集团的整体规划,努力使企业集团沿着正确方向发展。当然,并不是说企业集团对子公司经营管理活动放任自流,对于子公司的重大投资活动、融资活动、对外担保、生产损失的处置及利润分配等重要管理事项也要重点监控,做好审批与审查工作。分权型财务管理体制的主要优点是：可以调动子公司管理层的积极性,为子公司管理人员的成长提供更多空间,使子公司的决策更加迅速,为企业抓住更多盈利机会创造条件。换一个角度讲,也可在一定程度上减轻母公司决策压力,有利于避免直接干预子公司带来的负面影响。分权型财务管理模式的主要缺点是：不能很好的协调管理、统一指挥,有时子公司可能会为了自身小集团的利益而损害其他子公司和母公司的利益,可能最终损害了企业集团的整体利益;对于子公司的决策风险母公司无法很好的掌握和控制,为企业集团的整体决策带来了困难;这种模式也难以对经营者进行有效的约束,有可能形成子公司“内部人控制”问题,从而不利于企业集团的统一管理。

3、折中型财务管理体制。由于集权型和分权型财务管理体制各有其优缺点,因此有些企业集团会考虑采取折中型的财务管理模式。折中型财务管理模式下,企业将子公司重大财务事项的决策权交给了集团总部,而日常的财务管理决策权放在子公司董事会。

财务管理模式的选择要根据企业具体情况而定。合理有效配置企业集团资产,更好的发挥企业集团规模优势,更加高效运营高度集中的集团资本是企业集团存在的根本目的。集权型财务管理模式更加强调的是企业的统一规划、统一管理、严密监控,以集权思想设计的企业集团财务管理体制更有利于发挥企业集团各项资源的复合优势,更加符合企业集团的发展要求。今天的企业集团更加倾向于选择集权型财务管理模式,因为该模式能更好的与企业集团管理模式相适应,为企业集团目标的实现提供保证。

二、企业集团实行集权型财务管理的前提

1、良好的企业文化。良好的企业文化能使企业集团与各个子公司以及子公司之间获取正确的信息,以便进行正确的决策。因此,良好的企业文化是企业集团集权型财务管理的基础和保证。良好的企业文化,要求各个子公司之间具有相互支持、相互依靠的精神。各个子公司应以集团利益为重,不能过分看重自身利益而不惜损害其他子公司甚至集团公司的整体利益,子公司经营者要对企业集团总部绝对的支持和尊重,及时为总部管理者提供其所需要的财务、经营管理及其他信息,同时也要求企业集团总部对各个子公司要公平对待,做到不偏不倚,尽量做到公平公正,这样有利于得到子公司更多的支持,促使集团总部和各个子公司相互理解和支持。

2、完善的内部管理信息系统。准确的信息是集团总部进行财务管理的基础。因此,为保证集团总部能够正确行使其财务决策权,必须建立高度发达的管理信息系统,这个管理信息系统既要在集团总部与各个子公司之间建立起现代化的电子计算机网络系统,也要求集团总部及各个子公司的基层部门建立起统一、迅速响应的信息收集与传递通道,并使之程序化、制度化,确保与决策有关的信息及时输入到总部管理信息系统中去,供管理者决策使用。

3、子公司之间高度的行业相关性。为了使企业集团集权型财务管理模式下资源优化配置的优点得以发挥,就要求各个子公司之间财务上具有很高的相关性,因为只有高度的行业相关性才需要集团总部干预,进行更加具有优越性的统一决策。而各个子公司业务各不相同的决策将是独立的决策,集团总部的干预反而增加了沟通成本,不利于决策效率的提高,却还有可能增加决策失败的风险。

4、集团总部具有很强的实业管理能力。集权型财务管理体制下,企业集团总部既要从全盘高度思考企业发展战略问题,统筹各个子公司的协调发展;又要根据不同子公司的经营环境、经营战略,对子公司的筹资、投资和运营管理进行控制。因此,集团总部管理者具有战略管理能力是集团总部做好集权型财务管理成败的关键,这就要求对集团总部管理者的能力培养提出更高要求,不断在实践中探索出适合本集团管理的方法、理论及管理风格。

三、集权制下企业集团总部财务管理模式的设计

为了适应企业集团总部对各个子公司的财务管理,提高管理效率,有必要将企业集团财务管理功能划分为六大模块。模块化管理方式下,各个模块承担某项核心功能,合理划分、统筹规划、齐心协力做好企业财务管理工作。各个集团企业可以根据自身情况合并或细化六大模块,尽量根据会计人员的数量做到量体裁衣,以达到各个模块相互配合,发挥既分工又合作的优势。

1、筹资和投资管理中心。为了便于提高资金利用效率,降低资金成本,企业集团总部对筹资和投资进行统一的管理。筹资方面,母公司要严格控制对外融资管理权,统一筹资和投资管理权归该中心所有,子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。因此,集团总公司在筹资过程中主要做好筹资方案的提出与设计,制定集团对外担保管理办法,审核子公司对外筹资的申请及对其现金流量的预算和对资本结构调整优化等工作。投资方面,筹资和投资管理中心把集团投资和各个子公司投资统一纳入集团整体战略规划中。筹资和投资管理中心通过财务预算管理实现对母公司和各个子公司各类投资活动的现金流量进行控制,从而达到控制投资的财务管理功能。中心在投资管理方面主要的职责是建立、健全集团总公司各项投资事项的审批、控制、检查和监督制度;编制全集团投资活动的现金流量预算;监督子公司自行决策的投资项目,协同规划部门制定集团公司及其子公司的投资方案等。[2]

2、资金集中结算中心。降低资金持有成本、集中分配资金、保证集团重点项目资金的需要是建立资金集中结算首先要考虑的因素之一。通过资金集中结算中心,可以方便地把各个子公司的资金收入统一收缴,再根据各个子公司的业务需要来合理安排资金的流动。这样能更好的监控货币资金的使用情况,监督资金合理的利用与回笼,统一筹划,确保整个集团合理分配与利用好有限的资金流。企业集团对资金进行集中管理,最基本的含义就是将整个集团的资金集中到集团总部,由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理,实现整个集团内部的资金资源的整合与宏观调配,提高资金使用效率,降低金融风险。总体来说,资金集中结算中心要做好两大方面的工作：一是及时了解各个子公司的资金支出安排,并从整体角度进行统筹安排,保证重要支出,确保集团正常高效运转;二是有效管理集团各项资金的收入,防止子公司因没有资金调度权而诱发其隐瞒或转移收入,从而导致局部收益而集团整体受损,甚至直接导致资金流失的不良局面。

3、财务信息系统与资本运营监控中心。集团总部要构建一套行之有效的财务信息系统,运用网络技术、现代传输技术,实现实时报告和远程数据传输等在线处理,以便对各个子公司财务进行全过程监控,达到迅速整合财务资源和财务信息,快速做出合理决策的目的。同时也要肩负资本运营的监控职责,对子公司的资产重组、资产处置、企业集团税后利润的分配方案以及对资本运营的效率效果的全过程进行跟踪和监督,确保企业集团资本增值保值的根本目标。

4、财务预算控制中心。预算管理就是指企业通过预算的制定、执行、考核和激励等手段,对企业经营活动进行计划、控制,对企业人员进行考核和激励的综合管理活动。因此,预算管理是企业非常重要的管理工具,具有资源配置、过程控制、沟通协调和业绩考核等多方面作用。通过预算的控制、执行、分析、考核等活动,确定子公司的经营目标,分析其执行过程中存在的问题,并将预算执行结果与子公司经理人员报酬和人事晋升结合起来,促使子公司经理层努力完成集团总部的预算目标,同时避免行政命令等直接控制方式的使用,有效地保证公司治理结构的运行,解决企业集团控制的难题。通过预算,集团总部能了解到各个子公司的资源情况及要求,有利于企业集团资源优化配置,并且通过对预算执行情况的考核,不断促进子公司经理人独立管理能力的提高,最终提高企业集团总体的管理水平。因此,财务预算控制中心应做好预算规划、设计、指导并对各个子公司进行实时监督,分析其经营情况和财务状况,促进各个子公司完成预算目标。

5、税费管理中心。合理进行税收筹划是企业降低经营成本的有效手段。作为企业集团,集团总部与各个子公司总体交税额度巨大,实行统一的税收筹划,统一缴纳税款,更加有利于对税费的管理,避免多缴税,有利于提高集团公司与税收征缴机关的征收关系;有利于争取更多的税收优惠;有利于合理安排现金流量,并最终达到提高集团运营资金能力的良好效果。这就要求税费管理中心深入学习国家税收法律、行政法规和规章,了解税收流程及税收优惠政策,并与税收管理部门保持良好的沟通关系。

6、财务会计管理中心。财务会计管理中心负责财务会计管理等其他中心未涉及到的管理内容。主要负责建立、健全集团内部资本与财务管理办法,做好各个子公司成本控制工作,定期对各个子公司财务会计及相关工作进行检查,对整个企业集团财务岗位做出合理安排,对财务人员进行培训,负责向各个子公司派遣财务经理或其他财务人员,做好财务人员业绩考核工作,做好会计档案全面管理,定期编制财务报告并对财务报表进行分析处理。

四、集权制企业集团财务管理模式实现的保证机制

1、建立完善的内部控制制度。[4]企业集团内部控制要采取集权制内部控制模式。集权制内部控制模式下,企业集团领导班子和职能机构依托于核心企业,即集团总部。不存在独立于核心企业之外的集团领导班子和职能机构,企业集团中的母公司统一管理子公司的财务决策,子公司没有财务决策权,但集团本部要根据自身业务需要设置一定的协调部门来协调总部与子公司的业务往来。重点做好三方面工作：一是合理的组织结构控制。合理的组织结构要求企业集团对子公司设置合理的部门和组织,根据部门和组织设置一定岗位,针对每个岗位设立相应职责和义务,通过层层分解落实,为实现企业集团总体目标共同努力。二是统一有效的会计系统控制。企业集团会计信息的真实、可靠与及时离不开可靠的会计系统控制。统一的会计系统控制应包括财务制度、会计处理程序、会计报告制度、财务分析制度等。企业集团应该依据本集团需要,依据会计法及会计制度的规定设置本集团的会计制度及账务处理程序,采用合理的会计政策。三是做好风险防范控制,不断强化企业集团风险意识,不断完善风险监控体系,建立起高效的风险管理系统。针对企业集团的经营和财务两类主要风险,企业集团应当建立专门应对风险的研究机构和管理部门,并设置专门的人员进行实时跟踪监控和管理,以应对企业发展的不利因素,努力消除不利因素,为企业营造良好的经营环境。

2、建立合理的企业集团财务管理人员管理制度。子公司财务属于经营者财务层次,其作为集团财务系统的一个子系统,必须受制于集团总公司财务。为了保证各个子公司在经营和财务管理活动上的一致和高效,确保子公司之间在财务上保持呼应,集团总部有必要对各个子公司财务活动进行有效地控制。建立完善的企业集团财务管理就要通过委派合适的财务人员来对子公司进行核算、监督与管理。集团总公司对子公司财务人员实行统一管理和委派制度,既能确保集团总体财务意图的实现,也能降低财务信息的不对称程度,规范和约束子公司的财务行动,有效地解决代理矛盾[3]。经理委派制就是企业集团总部通过向各个子公司直接派出财务部门经理,对子公司进行财务监控的一种制度。为了建立完善的财务经理委派制,首先要明确派出经理的职责和权力,作为派出的经理必须履行好自己的职责,要能保障子公司执行集团总部财务制度和决策;及时反映子公司重要的财务信息,并上报集团总部作为财务控制的依据;监督子公司,防止其从事危害集团总部利益的财务活动,同时也要保证派出财务经理有一定的权利,保证其顺利完成自己的职责。委派的财务经理作为公司财务部门的负责人,应具有财务活动安排权、财务信息管理权和对各种对集团不利行为进行干预的权利。这样就要求派出财务经理具备一定的素质,要求其应该具有良好的职业道德素质,扎实的会计专业知识和较强的财务管理和组织协调能力,并建立比较恰当的派出财务经理激励机制,促使派出财务经理的能力得到充分的发挥。

3、建立、健全集团财务监督机制。在对集团财务监督的过程中既要发挥内部监督的优势,又要结合外部监督机制,防止母公司与子公司因层级关系而造成的管理脱节现象。要充分发挥财务监督、内部审计员及集团总公司财务部的监督控制作用。集团公司必要时可以向各个子公司委派财务总监,但要做到财务总监的人事及工资关系落在集团总公司,尽量避免与子公司的利益关系。派出的财务总监认真做好对子公司经营活动和财务活动全盘监督的作用。集团总公司财务部也要定期对子公司的财务活动进行检查,适当的时候集团总公司也可委托会计师事务所对子公司进行独立的审计工作。

[1]王明虎 .企业集团财务管理教程 [M].上海：立信会计出版社,2009：68-74.

[2]强 威 .企业集团集权式财务管理体制的构建 [J].经济师,2004,(10)：148-149.

[3]韩丽爽 .企业集团集权制财务管理体制研究 [J].财会研究,2008,(2)：194-195.

[4]罗爱华 .企业风险管理框架下的内部控制改进探析 [J].企业家天地,2009,(10)：38-39.