且看华商报如何走市场

辰 目

在七月份召开的全国新闻出版局长座谈会上，听到柳斌杰署长专门讲到华商报的黄马甲发行队伍将近12000人的规模，让笔者吃惊不小，于是萌生了对华商报作立体报道的念头。回来后向传媒杂志社同志作了介绍，他们立即拍板，派出了一个精干小组专门前去采集华商报业的方方面面资讯。在采访小组的文稿即将刊出之前，我们在一起议论，这份由内刊《侨声时报》改名而来的报纸，1996年濒临关张，1997年发展到今天成为祖国大西北的第一张都市大报，并以此为龙头创办了传媒集团，采编及经管人员15000多人，年总收入达28亿元人民币。华商究竟是依靠什么“魔法”扩张起来的？我和我的同事们认为，最少有四条：

其一，有一位难能可贵、不可多得的“头人”（原谅我用一下少数民族的称谓，以示我对这位社长的敬佩和钦佩）。

这位“头人”就是在业界已经“谁人不知”的张富汉先生。记者描述了他的霸气让人有敬畏之心，他的执行力让人误以为报社办到了军营，他的低调让记者们多方寻觅难以着笔，而他的“一根筋”则是集西北汉子的秉性之大成。在笔者看来，如此这般的描述，恰恰彰显了他那种敢干事业、能成大业的特质，坚定不移的目标：要为天下第一大报；坚忍不拔的毅力：困难越多，越有底气，难以成事，偏要成事。他才是报社之魂，报社之根！以他为核心的团队是西北报人之骄傲，是中华报人之自豪。

其二，有一条比较彻底的市场化路径。

为了真正地而不是虚伪地、完整地而不是局部地、深入地而不是肤浅地做社会主义市场经济体制的践行者，做文化体制改革的先行者，张富汉等把自己置于“死地”而后生。他从当时效益颇佳的省委机关报辞职，放弃了事业编制的身份，到发行量只有区区两万份，亏损额度高达上千万元的华商报报到，颇有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概和“壮士一去不复还”的悲壮情怀！不论其他同行对市场如何“谈虎色变”，或持几分保留，他和他的战友们先是釜底抽薪，后是背水一战，真心实意地与市场化结缘。在采编两分开的前提下，实行全员聘用制、广告代理制、跨地区办报、走出国门办报；特别在当地竞争对手的“围追堵截”下，在极端困难的条件下，仍然不改初衷，匍匐前行，终于赢得了片片彩云和几多蓝天。

其三，有一个凝聚人心的根本性体制。

据采访归来的同事们讲，华商报已在内部实行了股权激励机制，实际上这已触及到有关所有制改革的一些十分重要的核心问题。尽管华商报的同志考虑到种种不便，没有怎么介绍这方面的具体情况，也不知道股权激励的范围、层次、规模与比例，但是有一点可以肯定，正是这种深层次的股权配置以及这种配置带来的激励与约束效应，已经不仅从思想观念，而且从经济纽带上把这个团队紧紧地连结在一起，并且由过去走到今天，由今天走向明天。我们预测这种利益共同体的模式一定会派生出若干更加积极的效应，更持久的效应，而且，正在改制的书报刊企业或集团一定会走到这个方向上来。

其四，有一种回肠荡气的报业企业文化价值理念体系。

张富汉和他的战友落户到华商报迄今已有13年了。13年也许对一些人是长，对一些人是短；对一些报社是长，对一些报社是短，但对张富汉和他的团队来讲，也许是苦辣酸甜，感慨万千的。之所以能走到今天（看来走到明天和后天，问题也不是太大），除了其个人魅力、体制支撑、市场压迫等方面原因之外，一个不能忽略的因素就是该报的企业文化建设功不可没。不仅领导和部属之间的兄弟姐妹情谊，不仅报社与业界友好合作的界面，关键是在整个采编工作中实行并坚持了一种阳光、道义原则，一种风范和胸怀理念，倡导追求光明的、美丽的、善良的、动人的人性，不要过多地关注凶杀抢掠的东西，力争成为被报道对象，被服务对象的朋友，与他们尽可能地融合在一起，让生活更健康，让世界更美好。那种不遗余力、不择手段地以挖掘阴暗面来吸引眼球，从而争取广告客户的套路，与这种文化价值主张是格格不入，而显其猥琐和低下。至于华商报的真正文化底蕴，本刊将继续追踪报道。