浅谈非标品采购

刘华伟

（广州汽车集团乘用车有限公司，广东 广州 510000）

笔者就职于广州汽车集团乘用车有限公司，2008年公司成立，预计到今年底开始量产销售自主品牌轿车。现阶段公司主要工作为工厂建设、设备导入、生产调试，期间进行了大量的非标品的采购；非标品包括非标台架、物流器材（台车、脚轮、货架、线棒货架、仓库笼、托盘、规格箱）、工装夹具、非标备件、模具机加工等。

在此，笔者针对目前公司非标品采购的现状进行PDCA分析并最终达到成本控制的目的。

1 非标品采购现状

（1）采购环节时间较短，申购时间甚至晚于需求时间。

（2）在一个很短的时间段内，多个部门分别申购同一物品，各自申购量3、5个不等；要求到货期不一，时间相差2天、5天不等。

（3）同一张申购单中申购台架、物流器材、工装夹具等多类别物品。

（4）部分项目采购部定厂定价时间长达2个月。

2 采购理想状态

（1）需求应有预算、有计划、优选精简规格、集中维护、定额管理——统筹控制。

（2）供应商择优选择、优化整合，培育建成既有稳定供应渠道又有充分竞争的、可持续改善提高的集中采购体系。

3 目前采购现状与理想状态的差异——问题点

3.1 申购环节问题点

（1）无统筹预算、无统一计划（既没有同部门的统筹，更说不上跨部门统筹！）。

（2）使用部门在提出采购申请单之前，为了制定预算，进行询价和成本分析，造成申购时间长，而且与采购部工作重复。

（3）同一物品在一个短时间间隔内多重申购，申购工作多重重复，造成从担当到各级主管的资源浪费。

（4）采购环节时间较短，申购时间甚至晚于需求时间，所以80 %申购单为紧急采购。

3.2 采购环节问题点

（1）采购工作量大，采购部反复分类甄别，穷于应对，采购效率低。

（2）零星采购，供应商混乱，优化整合困难，采购价高，至少高出正常市场价20 %。

（3）同一种物品各部门推荐不同的供应商，且不愿意整合，造成供应商管理混乱。

4 真因分析（本文只列举部分真因，希望读者能举一反三！）

（1）对厂房建设、设备投入了大量的精力进行调研、考察，最后选定供应商。而且只有厂房、设备准备充分后，才能对非标品进行规划和设计。这就造成了以上的问题点。

（2）工厂建设期需求时间紧急，交货期变成了第一要素。各车间自行进行采购，没有统筹。

（3）供应商资源缺乏，没有前期规划，没有充分的调研市场，临时抱佛脚，供应商的选择，变成了供应商服务选择。

（4）供应商水平参差不齐，此类供应商较多，每个地区都有很多，在广州地区更多。

采用鱼骨图进行分析（简单举一个例子），见图1。

5 对策

（1）公司统一管理物流器材；各车间或制造领域统一管理非标台架、工装夹具、模具机加工等，一段时间统一购买。

（2）根据非标品的分类，提前调研市场，根据技术能力、业绩、售后服务等，筛选出一段时间内的候选供应商，每个类别选择3家～4家候选供应商。

（3）前期购买时，与几家供应商合作，既可满足交货期的要求，又可通过合作，验证和比较各公司的实力，为以后的购买奠定基础。

（4）为了公平公正的原则，针对金额较大的采购项目，在最终报价时，可以选择招投标的方式，要求供应商密封报价，然后公司内部相关部门一起统一拆阅，选定意向供应商。如果意向供应商的报价有问题，或者偏高，这时可以要求意向供应商再进行一次报价。

（5）要求供应商报价时填写“分项报价表”，以达到有理有据的进行成本分析。

成本的组成有：设计费、材料费、外购件费、加工费、利润、管理费、调试费、运输费、增值税等。

表1 设计费（包含人工设计费和计算机辅助设计费）

表2 材料费明细（其中材料单价应该填写未税单价）

表3 外购件费明细

表4 加工费明细

运输费为运输费用的合计，应该调研清楚市场上运输收费标准，合理的分摊到每个物品上。

工装夹具、模具机加工涉及调试费用，可以根据业内平均水平计算。

管理费用＝（材料费＋外购件费＋加工费）×管理费率

利润＝（材料费＋外购件费＋加工费）×利润率

未税单价＝设计费＋材料费＋外购件费＋加工费＋运输费＋调试费用＋管理费＋利润

含税单价＝未税单价×增值税率

以上是供应商的报价需填写的分项报价表，同时采购人员也针对这些项目进行分析，与供应商的报价在一张表格中形成对比，通过与供应商磋商，确定最终价格。

6 总结

通过笔者的分析，希望大家可以举一反三，在自己的工作领域有针对性的制定改善措施。以上是笔者在工作过程中的一些总结，不足之处还望各位不吝指正。

图1