关于石油行业地面建设工程项目管理的几点看法

闫新成 王树会 周理 （中油大港油田公司采油四厂基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建设监理公司 天津300280）

关于石油行业地面建设工程项目管理的几点看法

闫新成 王树会 周理 （中油大港油田公司采油四厂基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建设监理公司 天津300280）

结合多年从业的经验，浅谈石油行业地面建设工程项目管理的现状及其问题，同时就本行业与国际通行项目管理一般方法接轨进行分析，与相关同行交流，以提高石油行业地面建设工程广大项目管理人员的管理水平。

石油 项目管理 地面建设工程

1 石油行业地面建设工程项目的特点

1.1 项目的定义和特征

项目是由一组有起止时间、相互协调的受控活动组成的特定过程，该活动达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件，在总体上符合下列条件的唯一性的任务，即：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。其特征是：有一个明确界定的目标（工作范围、进度计划、成本质量）；要执行完成一系列互相关联的任务；有具体的时间计划或有限的寿命；项目可能是独一无二的、一次性的努力；每个项目都有客户；项目包含不确定性。

1.2 项目的特点

石油行业地面建设是工程项目中涉及石油工业从开采到炼化过程中一系列项目的总称，这些项目包括：地面集输站点的建设、输油输气管线的铺设、石油炼化基地的建设以及油气储运库的建设等。投资大、技术复杂、专业分工精细、环保要求高、风险相对较大是石油地面建设工程项目的显著特点。

2 石油行业地面建设工程项目管理的现状和存在的问题

长期以来，我们所采取的工程管理模式都是：业主自由选择设计、监理，并对设计、监理进行控制，采用的是各方均熟悉的标准合同文本，这有利于合同管理和风险管理。但其显著的缺点是：项目周期长，管理费用较高，前期投入较高，变更时容易发生较多的索赔。公司总部决策层、项目部管理层和施工作业层“三层分离”是其项目管理的典型模式，总部、项目部、负责施工作业的专业公司三者之间各司其职，总部负责决策和总体协调，项目部负责管理和具体组织项目实施，专业公司负责施工作业。但是，随着市场经济的不断深入，网络化、信息化不断加快，石油企业内外部环境都发生了巨大的变化，发展步伐加快，这使得这种项目管理模式逐渐暴露出一些问题。这些问题主要表现在以下几个方面：①投资决策责任可追溯性较差。石油企业投资往往是集体决策，这样做虽然是凝聚集群体智慧以减少投资失误，但往往由于权力因素，实际上还是以一把手或者主管领导的意志为准，一旦投资失误，责任便相应分摊，可追溯性较差。②任务协调主要靠行政命令。受传统承建制管理模式的影响，公司总部、项目部和专业分公司之间，实际上还存在着上、下级的影子，一些任务的协调和执行，还是靠行政命令来执行，缺乏主动性和自主性。③管理思想落后，缺乏竞争意识。很多的项目承担单位存在依赖性，缺乏动力和压力。由于缺乏竞争和合理的招、投标机制，致使“关系户”的现象大量存在，严重影响了工程项目的质量。④制度体系不够完善严谨，管理多是靠经验。没有形成一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。实际上造成了制度不能很好执行，项目管理主要靠经验。项目费用被挤占、挪用的现象时有发生，项目进展受到严重影响。

3 石油行业地面建设工程项目管理的现代化

针对上述项目管理现状和存在问题，我们认为石油行业地面建设工程项目应强化现代化管理：从决策、设计、实施、运行各阶段进行现代化科学化管理；在项目实践中引进现代国际工程管理模式；加强项目经理和项目团队建设。

3.1 决策、设计、实施、运行的现代化、科学化管理

3.1.1 可行性研究阶段 石油行业地面建设工程项目由于投资大、技术复杂、环保要求高、风险相对较大等特点，决定了项目前期策划对项目成败影响巨大。项目前期策划通常包括项目构思、项目审查和可行性研究3个阶段。

但是，近年来国内有些单位为了抢项目，盲目地把“可行性”做成了“可批性”，严重违背了项目决策科学性的原则。

3.1.2 设计与计划阶段 可行性研究完成、工程项目立项后，项目进入设计与计划阶段，该阶段主要依据立项文件和可行性研究文件的内容及要求进行，其设计与规划要实现立项文件的意图，但有时也会对原立项文件的内容做出部分修改，以适应设施及环境的要求。项目设计和规划文件是整个项目实施的纲领性文件。

3.1.3 项目实施阶段 该阶段的主要任务是依据设计文件进行项目施工，是项目的实施阶段，项目管理者在该阶段应主要从投资、质量、进度3个方面进行控制，同时还必须对安全和环境保护实施管理。

3.1.4 项目的使用（运行）阶段 作为工程项目的管理者，项目完成后一般不再从事项目运行阶段的管理工作，但项目运行阶段中存在的问题、产生的经济及社会效益是否达到项目设计的预期要求，反过来会为项目管理者的决策提供借鉴。

3.2 现代国际工程管理模式

石油行业地面建设工程投资大、专业分工精细、施工工期长，新工艺新技术不断推出、新思想新理念日新月异，客观上要求我们加大本行业工程项目管理体制改革的力度，在项目实践中引进现代国际工程管理模式，逐步提高管理水平。下面就项目管理现代化的意义及国际通用的工程管理模式做一简单介绍。

3.2.1 工程项目管理现代化的主要含义 项目管理理论、方法、手段的科学化；项目管理的社会化和专业化；项目管理的标准化和规范化；项目管理的国际化。

3.2.2 国际通用工程管理模式简介 建筑工程管理（CM）模式：CM合同一般不采用总价或单价合同，而采用成本+酬金合同。优点为边设计边施工，减少设计变更，大大缩短工期，节约投资，减少投资风险，较早取得收益，同时能减少由于通货膨胀等不利因素造成的影响。缺点为要求管理水平高，分项招标可能导致承包费用较高。主要形式包括代理型和风险型。

设计/建造工程管理（EPC）模式：优点为项目初期预先考虑施工因素，可减少由于设计错误和疏忽引起的变更。业主风险降低，可直接取得“交钥匙工程”。缺点为业主对最终设计和项目实施过程中的细节控制能力降低，工程设计可能受施工者利益的影响。

设计/管理工程管理（DM）模式：由设计上的高技术带动施工水平的发展，设计代行监理单位的职能，国内目前实行监理制，此种模式较少采用。

管理承包模式：管理单位只负责管理，不负责施工，管理单位可代行寻找施工单位。

项目管理：由业主自行组织项目管理机构，项目组织机构对项目负责。

建设-运营——移交项目管理（BOT）模式：由建造公司负责融资、组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给业主。业主授权给项目公司特许经营权。EPC模式也可包含在BOT模式中。此种模式常用于国有超大型基础设施建设工程，是国有基础设施的民营化，投资者需要稳定的投资回报。

3.3 项目经理和项目团队建设

项目管理团队的建设是项目成败的关键。项目管理团队的有效性取决于项目经理的素质、能力以及团队成员的能力。因此要适应新形势和新的管理要求，首先要培养一批懂现代管理的德才兼备的项目经理。同时还要对现有体制下的工程技术管理人员进行现代管理的培训工作，使我们的工程管理人员能够尽快的实现转变。

3.3.1 项目经理必备的基本素质 作为一名合格的项目经理，必须具备一定的素质，这些素质是项目经理能够领导团队完成项目的基本保证，包括以下几个方面：对目标有透彻的理解；能了解项目组成员的各种能力；对于项目细节的头绪要清楚；要有强烈的事业心；能够应付挫折和失望；具有很好的谈判技巧和能力；工作中面向预计的成果，分步实施；有成本意识和基本的经营技巧；要有政治头脑；能够忍受模糊不清的煎熬。

3.3.2 项目经理的职责 项目经理具有计划、组织、控制的职责。作为项目带头人，项目经理领导团队成员一起制定实现项目目标的计划，组织团队人员获取合适的资源进行工作，然后根据不同任务，给每个成员分配具体职责并授予权利，对项目的整个工程进行控制。

3.3.3 项目团队建设 一个好的项目团队是确保项目顺利实施的关键。在项目的初期阶段，项目团队可能会有震荡，人员会有调整，项目经理和下属员工可能会有矛盾，这时项目经理就要与员工进行沟通，消除矛盾。但到了一定阶段后，这个项目团队就应该是一个稳定的集体，在这个集体中，项目经理负责整个项目的管理工作，包括：工作内容安排、资源分配、组织问题等，而项目具体进度计划的控制、成本管理、质量控制、采购管理、风险管理等要由团队的员工完成。对于这个团队而言，员工服从项目经理的领导，项目经理尊重员工，重在授权，优化价值观，创造竞争环境。要定期对团队员工进行项目经营管理、进度管理、成本管理、质量管理、采购管理和风险管理等方面的培训。■

2010-11-12