略论组织文化的功能——以西南航空公司和安然有限公司为例

赵玎

（南京大学政府管理学院，江苏南京210093）

略论组织文化的功能
——以西南航空公司和安然有限公司为例

赵玎

（南京大学政府管理学院，江苏南京210093）

由美国西南航空公司成功和安然有限公司失败的案例分析组织文化的功能。强调以人为本和合作精神为核心的组织文化是美西南航成功的关键因素；而过分注重眼前利益和缺乏诚信，则是安然失败的直接原因。组织是否重视建设良好的组织文化直接关系到组织的成败。

组织文化；美国西南航空公司；安然有限公司

一、引言

组织文化研究是缘起于20世纪70～80年代美国管理学界对西方传统管理理论的反思。

二战后，美国成为经济上的霸主，在技术和管理上其他国家都难以望其项背。各国学者和管理者纷纷赴美学习。但到了20世纪70～80年代，美国遭遇了一系列严重的经济难题：严重的能源危机、持续的通货膨胀、高居不下的失业率、经济增长乏力，等等。起初，人们把导致经济危机的症结归为中东国家对西方的石油禁运，但很快发现，比美国更依赖于中东石油的日本，当时的国民生产总值居世界第二，汽车产量超越美国，又在手表、光学仪器等领域处于领先地位；连造船、炼钢、电子消费品、影视娱乐等西方传统优势产业方面也受到日本的挑战和威胁。

日本国土狭窄，自然资源匮乏，其生产技术大多是引进的，也落后于美国。究竟是什么使日本经济腾飞呢？美国人冷静、客观地分析后得出结论：管理，尤其是软管理。“关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键是……日本人比我们更懂得怎样管理企业。”[1]日本重视企业精神、敬业精神、团队意识，重视建立企业—员工共同体等软管理，这种迥异于西方的管理模式或管理风格被美国的管理学家们称为“企业文化”。学者们也开始对此进行大量研究。美国学者帕斯卡尔和阿索斯提出了“7S”理论，比较了美、日企业的管理特点后指出：美国管理者往往重视硬性管理而忽视软性管理。迪尔和肯尼迪合著的《公司文化》，对企业文化如何产生及被接受等问题，从企业习惯的形成和企业活力的角度作了精辟的分析。学者和管理者终于认识到，任何一种管理技术和结构，只有体现了正确的价值观或企业精神，才能成功。从此，人们开始重视组织文化在企业管理中的作用，组织文化也成为“显学”。

我们初步研究了世界著名企业的历史，认为美国西南航空公司（以下简称美西南航）与安然有限公司（以下简称安然）的成败，对组织文化功能的认识具有启发意义。本文将对此进行剖析。

美西南航是低成本、成熟的航空公司。从1971年仅有3架飞机运营开始，至1990年，年收入已达10亿美元。在2001年和2002年两年中，在美国8家主要航空公司中，唯有它盈利7.5亿美元，其他7家公司均严重亏损。2005年，因为运力过剩和燃油价格上涨，致使美国整个航空业共亏损100亿美元，达美航空和西北航空也都是同年申请破产法保护的。相反，美西南航则连续第33年保持赢利。到目前，美西南航总资产达40亿美元，员工近3万人，是美国第五大航空公司。

安然1985年在美国成立，最初主要从事天然气和石油输送管道的建设和维护。随后公司通过游说政府放开对能源工业的管制，进入其他开放能源市场的国家，将其在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域；1999年，安然建立“Eron Online”（安然在线），提供从电和天然气现货到复杂的衍生品等商品交易，这些都获得了成功。至2000年，安然拥有位于美国的2.5万英里天然气管线；电力工厂遍及印度、拉丁美洲、土耳其、意大利及波兰；1.8万英里的宽频光纤网路，除了铺设在美国各大城市，还遍及欧洲及东京；拥有约2万余名雇员，营业额达1 008亿美元之巨。但是，这个位居美国500强第7、世界500强第16位的能源巨擘，却在2001年轰然倒塌。其资产负债达618亿美元，是至当时为止美国最大的公司破产案。从那时起，“安然”便成为公司欺诈以及堕落的象征。

二、对两家公司组织文化的比较分析

下面就两家公司组织文化的战略目标选择、激励机制、成员人际关系、规章制度和创新性诸要素予以比较分析。

1.战略目标选择

美西南航成立之初，遭到其他航空公司的排挤，并陷入了长达3年的诉讼。后来又遇到飞行权限制、缺乏资金、飞机不足等种种困难，但美西南航都一一克服了。在30多年的发展史中，美西南航的战略目标始终如一：向短途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的旅客提供最好的服务和最低廉的票价[2]。这虽然在战略选择上略显保守，但却保证了客源稳定、成本低廉、效率较高的最大可能性。

安然依靠建设和维护天然气管道起家，经过数次转型成为电力交易商，提供电子交易平台，还提供各种能源产品、宽频服务，以及金融和风险管理服务。从能源传输公司变成了类似美林、高盛的华尔街金融公司，这看似创新，实际上安然总是在尝试自己不熟悉的领域，始终没有明确长远的目标和规划。

由上述可见，如美西南航者，根据经济环境、公司所属行业及本公司在行业中的地位等具体情况，科学地选择战略目标，并保持其连贯性，这一是有利于建设相对稳定的组织文化，以凝聚其组织成员；二是组织成员可在持之以恒的实际工作中，不间断地积累经验，精益求精，有助于培育和弘扬创新精神。相反，如安然那样，不强调明确的战略目标，不时转换经营行业，这不利于组织文化的积淀，致使组织成员浅尝辄止，甚至目光短浅，工作浮躁，乃至具有冒险或赌博的成分，一旦失败，只能把“创新”精神用到财务报表上，造成恶性循环。

2.激励机制

美西南航“以人为本”，信奉“员工是最重要的财富”。公司董事长Herb Kelleher认为，信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。该公司从来没有正式解雇过任何人，其人员流动率是所有航空公司中最低的。还有将员工的名字雕刻在特别设计的波音737机身上，以表彰员工对公司的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问等人性化举措。同时培育员工“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership）的精神和“畅所欲言”（celebrate and let you hair down）的人际环境。相应地，员工在快乐和有成就感的文化氛围中工作，因而也热爱工作、积极工作。员工自觉提出的“我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏”，“不仅仅是一项工作，而是一项事业”等一系列口号，实乃美西南航愉快工作的组织文化特质；进而形成主人翁意识和公司的发展就是个人的发展的认识，也就自然而然地产生了控制和约束作用。现实中，在海湾战争和油价攀升，尤其是“9·11”等一系列危机和挑战降临之时，几乎美国所有的航空公司都陷入困境，大肆裁员，但在美西南航，公司决心不裁减员工，相应地激发了员工的“斗士精神”，保卫公司，帮助公司度过难关。他们或义务加班拉回顾客，或将预扣税返还留给公司，或义务照管公司总部前的草坪。因而《财富》1997年将美西南航列为“美国最适合工作的100家公司”名单的第一名[3]。

反观安然，人被轻视，只重眼前经济利益。安然对促成项目签约的员工赏以巨额奖金，而不深究这些项目是否真正盈利；同时对其他员工则不存爱心，失败者只有中途出局。在这种压力下，本应是优胜劣汰的良性竞争机制，却蜕变成唯利是图、勾心斗角、作弊造假的陋习。在安然最后的日子里，没有人会认为工作是愉快的，相反，成员们在尽快抛售手中的安然股票，极力撇清与安然的关系。

实际上，上述两家公司都认识到公司成败的关键必须激励组织成员努力工作，但是，在激励的理念和策略上则大相径庭。若组织所激励的是所有员工，成员便水乳相融，群策群力，与组织共患难；如果激励仅限于部分能带来经济利益的“精英”，成员或尔虞我诈，或朋比为奸，对公司朝三暮四。若以仁义（施恩及物，裁断合宜）激励之，员工心悦诚服，埋头苦干，不计得失；若以术利（施以奸佞，诱之钱物）刺激之，成员则不择手段，铤而走险，分崩离析。

3.人际关系

在人际关系方面，美西南航就像一个大家庭，彼此团结友爱。虽然公司里有85%的员工加入了不同的工会，但首席运营官Colleen Barrett却在一次文化研讨会上郑重表明，工会是企业的伙伴，大家是一家人。同时，公司要求每个员工都到别的部门去参与、了解他人的工作，使大家明白公司的良好运转，任何人都是不可或缺的。因此在美西南航，无论是清洁工、空服人员、行政人员、飞行员，都相互认同，没有歧视，真正做到了一家人，也未曾出现其他航空公司经常发生的工会与管理层间的巨大冲突。合作精神提高了部门间的相互协调能力，促使公司的生产率不断提高。这是组织文化在发挥协调功能。

在安然，员工受到唯利是图目标导向和“重钱不重人”刺激手段的影响。员工之间没有关怀和温暖，只有荒唐的恶性竞争所带来的贪婪、傲慢、谎言和偷窃，乃至打击报复。

可见，组织在运营中的用人育人，也与组织文化的建设密切相关。一个组织，在各个岗位上都布局有贤能之人，除了能保证组织的有效运转之外，还可能创造和谐的工作环境，协调和带动更多成员凝聚起来，心悦诚服，共图进取；相反，若只在某些部门能人云集，或者能人不贤，成员敬而远之，组织的效能便难于扩大，不可持续。

4.规章制度

在这方面，两家公司都制订有较详尽的规章制度，但在执行中，却有着本质的区别。美西南航主张每个员工均应发扬主人翁精神，强调建设灵活而负责任的组织文化，而不是用规章制度把人限制窒息。因而，这里的员工有很多独立思考的空间，只要他们认为是最符合顾客利益的，就可以按照自己的判断行事，而不必受制于规章制度的细则。与之相应，美西南航对员工按照自己判断行事所造成的失误也很宽容，因此员工乐于、也敢于灵活地行事，可以说每个员工都是公司的老板。

安然却是两种情况，对于能够带来账面上的利益的成员和行为，任何手段均可行，规制都是多余的。例如，本科毕业生刚进来工作就可做500万美元的签约决定而无需上级批准。而对于与规章制度相抵触、又不能为公司获得眼前利益的具体行为，便受到限制，而不深究该行为是否出于有悖人性的无奈，或是否为组织树立了良好形象，或是否能为公司的长远利产生潜在的影响。这就造成了后期的安然，充满着粉饰、谎言、偷窃和敌对。

看来，一个组织制订和实施规章制度的理与情，也与组织文化的建设休戚相关。从上面事例中可看到，在特定的环境下，两个组织均出现有成员不受某些规章制度约束的情况。然而，假如规章制度既科学又符合人性常理，它就会深入人心。那么，组织成员的违反行为，实乃对规章制度的权变，长远看，受益的仍然是组织。相反，若纯粹为经济利益（尤其是近期利益）和所谓的理性管理，成员反而无所适从，或我行我素。

5.创新性

美西南航把自己的目标定位为短途服务，这本身就是一种创新。因为美国没有别的航空公司如此定位的；随之也就保证了美西南航拥有稳定的市场份额，拥有较强的抗风险能力。

在海湾战争，“9·11”事件，石油价格攀升等危机面前，几乎全美的航空公司都有亏损，但它仍可实现连续36年的盈利（截至2008年）。在其他方面，美西南航也有诸多创新。例如，最先推行无票旅行，采用塑料的登机牌以便循环利用，这能使公司降低成本，也让旅客可以享受更低廉的票价；推行身穿休闲服工作以给员工和顾客创造轻松愉快的环境；等等。

不可否认，安然也富创新性，否则不可能仅用15年就成为能源巨人，与连续6年被评为“美国最富创新力公司”。但是，它的创新缺少了稳定的价值观和规则的约束，造成公司始终处于动荡之中。首先，安然的战略目标激进而混乱。在短短15年中，安然的战略目标经历了三次改变：从“全美最大能源公司”，到“全球最大交易公司”，进而是“世界上最酷的公司”，说明安然自身的目标和定位是不明确的。其次，安然选择了不相关行业的多元化经营战略，偏离主业和核心能力的扩张再扩张，反映了安然的浮躁与急功近利。韦尔奇说：“当我涉及不了解的事情时，我会想方设法掌握它，不然就舍弃。我们幸运的在于，当时公司投入的规模还很小，这样我们就得以顺利退出。在安然，情况正是如此，这种业务（指交易业务）规模已经太大，超过了其核心业务，最终也就把他们给吃掉了。”[4]再次，安然的创新是追求短期利润的手段创新，感兴趣的是“投资收益率……而不是将产品卖给消费者”[5]。这种创新偏离了轨道，最后是蜕变成唯利是图，甚至践踏了道德和法律。

两家公司的实际告诉我们，创新的内涵相当丰富。诸如组织战略目标的选择实际是开辟新市场的创新，组织结构的重大调整或追求长期效益的技术改造是引进新方法创新；然而，像美西南航那样无票乘机和可重复使用的塑料登机牌，也可视为获得新原材料的创新。一个组织中，创新的概念被延伸了，它将每时每刻都存留在所有员工的脑海中而成为组织持续发展的动力；若仅把创新的目标局限于眼前利益，它就是不择手段的代名词。同时，创新与妄试既有本质区别，有时又难于区分。如果是客观地、科学地研究当前的社会需求和技术装备，制订周密应对计划，群策群力地赋予实干的改造，创新成功的概率将大大提高；相反则为妄试。

三、结论

美西南航与安然是美国当今成功与失败的典型实例。我们认为，这是两种不同的组织文化使然。

美西南航的组织长远目标明确而稳定，是其平稳发展的保证，更是组织文化积淀的基础。安然目标短视而飘忽，成员无暇认同，组织文化无从建设。

目标既定，组织成员是否为实现之而勤勉，这需要激励。其实激励既实也虚。实者，人非完人，总有好财喜功的一面，没有物质奖惩和精神褒贬，难于焕发成员的潜能；虚者，人非草木，本性即存仁义，组织凡事以理晓之，以情动之，成员自然而然地同心同德，道正行善。美西南航的激励机制虚实有度，明德慎罚，充分体现每一名成员的存在价值，利于创造人人相互尊重的组织环境。相反在安然，则会造成组织中复杂的阶层划分，结果是相互倾轧，人人自危。

组织中有高人也有小人，而高人也或有劣行，没有规章制度来约束小人和劣行，组织无法生存进取；然而，当它约束了高人和善举时，便阻碍了组织的发展。美西南航明此理，通此道，成功；安然利令智昏，失败。

创新与妄试如同人影相随。在社会需求与技术装备重合条件下，群策群力的尝试，是创新，美西南航如是；追求短期利益的孤立行为是妄试，安然的多次转行，失败在所必然。

概而言之，组织目标是组织文化建设的基础，而虚实有度的激励机制、相互尊重的人际关系、明德慎罚的规章制度和铢积寸累的创新诸文化要素，是相互增援的。

[1]伍叶琴.组织管理心理学[M].重庆：西南师范大学出版社，2005：412.

[2]弗莱伯格.我为伊狂：美国西南航空公司为什么能成功[M].靳怡，译.北京：中国社会科学出版社，2005：51.

[3]布勒·舒勒.组织和人员管理案例[M].林仕平，译.北京：清华大学出版社，2004：264.

[4]永忠诚.安然之死[M].北京：中信出版社,2002：33.

[5]薛有志，郗沭平.美国公司文化：潘多拉的盒子[M].北京：中国财政经济出版社,2003：105.

（责任编辑：杨杰）

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1009－8445（2010）03－0055－04

2010－01－03；修改日期：2010－03－12

赵玎（1988－），男，广东广州人，南京大学政府管理学院。