绩效管理绩效管理 你还是灵丹妙药吗?

文/瑾湖

作为华远物流的掌门人，马骏一直以来都力求在行业内树立华远的现代企业集团形象。

华远物流创建于2001年，起步于公路运输，经过9年的发展，目前已经成为一家集公路陆运、特种运输、仓储与配送、第三方物流、国际货代为一体的民营企业集团，在全国的30个城市设有7个分（子）公司和23个办事处。

近年来，华远物流的业务范围急剧扩大，企业实力也在不断增加，并自2008年开始跻身全国物流百强企业行列。然而，在企业快速发展的同时，马骏也发现传统的企业管理方式已经不能适应今日的华远，企业亟需引入新的管理模式和激励机制。

马骏决定在华远实行绩效管理。在年初的员工大会上，马骏就此还发表了一段激昂人心的演讲，“我们处于一个激烈变革的时代，优胜劣汰自然法则使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须创造出良好的绩效。因此，能否成功实施绩效管理，在今后相当长的时间里将是优秀和平庸企业的分水岭。在现代商业社会，许多本应卓越不凡的企业因为缺少优秀的绩效管理而显得平庸，也有非常多平庸的企业因为具有优秀的绩效管理而显得卓越不凡——绩效管理具有使我们的企业‘增值’或‘贬值’的力量。”

为了能够顺利地推行绩效管理模式，马骏还聘请了一位颇有经验的人力资源经理担任总经理助理，专门负责推行此项工作。然而在真正推行绩效管理的过程中，马骏却困扰于诸多难题，而这些都是由物流企业的特点造成的。比如说，华远现在全国拥有近2000名员工，隶属于各地的分公司，涉及业务不同，素质也参差不齐，该如何有针对性地制定绩效考核的细则？再如，如果公司有一笔收入过百万元的业务是由一个团队完成的，该怎样将业绩细化到每一个人头上？

场景一

在绩效管理方案初稿的讨论会上，经理们提出的担心与意见让马骏措不及防。

北京分公司的张经理首先发言：“子公司考核指标太多，很多是结果指标，而不能反映过程，我们不是生产企业、贸易企业，以产量和销售量来论英雄。”

市场部经理陈一：“张经理讲得很有道理，总部对各个子公司的十几个考核指标根本就没有操作性。比如市场占有率，这个指标的真实数据很难获得准确数字，子公司一般会根据估算来上报。但由于该指标和绩效挂钩，每家子公司上报的数据水分都很大，其真实性基本无法求证；另外，广告媒体的投放效果也很难衡量，因此很难公正、客观地对每家子公司进行考核。”

管理部王经理：“公司对一些职位的考核指标太复杂了。如果按照绩效考核表中各项记录数据详细考核，恐怕我没有时间干别的事情了。”

人力资源部孟经理：“公司对行政及客服部门的考核包括1、服务满意率98%；2、会议传达、贯彻执行率100%；3、预算内费用降低10%；4、档案完好率100%；虽然考核指标有许多定量数据，但很多都无法考核，如服务满意率。”

场景二

经过三次修改，绩效管理方案终于出台。管理办法规定，分（子）公司经理、各部门经理要每月向总经理递交一份报告，总经理根据报告的内容与部门沟通，同时进行绩效辅导。

在刚开始的4个月里，经理们还能将月报准时报上来，但7月份时有3名经理没有上交月报，到了9月份，竟然只有10个经理上交了月报。

而没有上交月报的经理也都有各自的说法。

仓储部赵经理：“7月的货物吞吐量陡然增加，我们忙得连休息日都没有，哪有时间搞什么绩效辅导。”

财务部李经理：“在财务方面，公司已经连续半年没有出什么问题了，我们还用绩效辅导吗？”

广州分公司王经理：“总部根本不了解我们那里的情况，好多计划根本就不合适，没有什么作用。”

场景三

随着国内公路运输市场的发展，很多企业都推出了各自的公路运输新产品，马骏也一直都想研发一项新的业务提高华远在此领域的市场占有率和利润点，但是新业务的开发已经有半年多的时间了，却仍然没能拿出方案，马骏决定找业务开发部经理李明谈一次，从绩效管理的角度谈一次话。

马骏沉着脸：“你们部门的研发进度达成率这个指标，你自评为满分，我认为是有问题的。到现在还没有完成专家论证阶段的工作，我们年底怎么推出呢？”

李明：“马总，你也知道这个项目非常难搞，专家论证阶段的工作是重点，我们已经尽全力了。”

马骏：“你不要讲客观理由，我们之前制定的考核标准是非常清楚的。”

李明：“我知道，其实公司不应该对这个项目进行考核的，因为公司的绩效管理办法中进度考核标准是小试、中试和大试。现在这个项目还没有到小试阶段，您不应该对我们小试前的工作进行考核的。”

马骏：“这个项目的关键是专家论证，基本上不需要小试和中试，论证通过了，进行过大试后就可以推出了。按照目前的进度，年底肯定是完不成的。”

李明：“我知道这两个项目的重要性，但考核总要按标准来。”

马骏：“难道你永远不进入小试阶段，我就永远不考核你吗？”

李明：“是啊！”

马骏一拍桌子：“你胡扯，项目没有完成就是要扣分，两个项目没有达成进度，扣10分！”

李明脖子一梗，说：“你扣吧，我不干了！”

第二天，马骏刚进入自己的办公室，人力资源部孟经理就送来一份文件，原来是李明的一封辞职信。李明在信中写道：“为了完成公司的目标，由我们3人组成的项目小组很多个周末没有休息，很多个夜晚睡不着觉，但在上次绩效沟通面谈时，您却指出我们任务没有完成，认为我没有责任心和能力。但事实是：第一，在制定项目计划时，对任务难度估计不足，开发过程中遇到一些没有料想到的困难；第二，公司没有及时给予人员的支持；第三，财务部、设备部不配合。关于这些问题在上次绩效面谈沟通时我们曾经提出过，但您说不想听任何借口，要求必须在年底之前把这个项目做完。前几天的绩效考核又是因为您对项目进度不满意对我们提出了警告。”

看到李明的辞职信，马骏感到很窝火。但仔细想一下，还是不能让李明辞职，否则这个项目就会被迫搁浅。

马骏突然感到很委屈，也很困惑。绩效管理被很多管理者视为企业实现高效率的灵丹妙药，很多企业都运用此工具，成功地提升企业的绩效，但为什么到了华远，它却好失去了神奇的效果，还险些成为了一颗“毒药”呢？