由华远物流案例想到的

文/中储发展股份有限公司人力资源部副经理 朱虹

由华远物流案例想到的

文/中储发展股份有限公司人力资源部副经理 朱虹

虽是初见华远物流的案例，但那种从踌躇满志转入挫折困惑的感觉却一点也不陌生。合卷思之笔者认为：“华远”案例是由于他们在对“人”（经理人、项目负责人、企业员工等）的考核管理中出现了失误。

失误一：变革前的准备工作不足，对被考核者的心理发动不够。

企业在实施变革性举措之前，一定要做好充分的思想发动，使其深入人心并获得大多数人的真心认可与全力支持，如此，方有较大的成功把握。否则，水能覆舟，欲速不达。

失误二：没能充分发挥领头羊的作用，使得变革很难坚持到底。

企业中有些工作是自下而上的，有些则是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力资源管理专业领域将绩效考核工作命名为“一把手工程”即充分说明了这一点。

华远与案例中缺乏“制上以引下”的谋略。所谓“制上”即牵制团队首领，譬如案例中的分公司经理人、部门或项目负责人等；所谓“引下”即引导下游员工顺应团队首领的思路行事。为此，应首先通过各方面深入细致的工作，使中、高层管理者能够理解，并乐于贯彻企业的改革意图与管理措施，进而通过他们带动全员。这样做一是可以集中精力攻克领头羊难关，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用团队首领的带动与督促作用，以顺利达到管理目标。否则，再好的改革举措，再完美的考核方案，没有中、高层领导的身体力行、率先垂范，及其对下的长期监督与要求，往往是雷大雨小，不了了之。

失误三：考核指标体系设计没有完全贴近现实，缺乏一线实践基础。

中国人民大学一位在人力资源管理领域颇有建树的教授曾经对他的学生们说过一句话：企业的规章制度，什么是“好”？“好用”才是好。

然而什么又算是好用呢？笔者认为最起码也应是源于实践，出于实际的。即是紧密结合企业运营实践，适应一线管理实际需要的。这些说来容易，做到难，需要开展大量的实地调研、研酌分析，甚至是试点工作。案例中所谈到的：“华远现在全国拥有近2000名员工，隶属于各地的分公司，涉及业务不同，素质也参差不齐，该如何有针对性地制定绩效考核的细则？该怎样将业绩细化到每一个人头上？华远应该谨慎自问：即将出台的绩效管理方案真的就切合实际了么？真的就可用、好用了么？在这些问题没有得到肯定之前，对方案的出台操之过急，其方案就很可能不好用，其结果必然如同案例中的一样事倍功半。

针对案例中的失误点，笔者就华远物流如何改进绩效考核管理工作浅谈一下个人拙见：

一是通过培训向中、高层管理人员灌输企业新的管理理念，而不只是一项考核方案。要将这种培训视做一次“洗脑”，使大家对绩效考核改革的必要性、紧迫性等产生统一、明确的认识，并形成一致的支持力，而绝非单纯的就考核论方案。

二是重新审视绩效管理方案，对目前方案中存在的或面临的问题，下沉到一线运营实践中去寻找答案。同时，可以尝试采取一些更先进的绩效考核手段。例如：针对素质的参差不齐，可采取人员“分区考核”的管理手段；针对各分公司业务性质不同，可以尝试按业务大类设计差异性考核指标体系等等。

三是在上述两项工作较为完备的基础上，选择条件较好的一、两家分公司进行试点，并将试点获取的经验教训用于方案的改进。此举无疑会使方案更加成熟完善，更加贴近实际，亦即更加好用。将好用的方案拓展到对企业各个分支机构的考核中去，那时的华远物流必将胜券在握。