浅谈地勘单位的人力资源管理

■ 刘国申/刘淑娟

（河北省保定地质工程勘查院，保定 071051；河北省地矿局第一地质大队，邯郸 056106）

对地勘单位而言，人力资源、经济资源、物资资源、信息资源和地质成果都是其赖以生存和发展的重要因素。而人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源，是社会组织的生命源泉，是第一资源，处于首要的地位。地勘单位要生存、发展、壮大必须根据人力资源特性，通过现代人力资源管理手段和科学方法，研究人与人之间的利益调整，协调人与事的关系，处理人与人之间矛盾，研究人力资源潜能的开发、工作效率和效益的提高，以实现组织目标。

1 制订人力资源规划

制订切合实际的人力资源规划是人力资源管理中一项最为重要的工作内容，是人力资源开发成功的先决条件，它是企业为实现自己的愿景所制定的全局性规划，因此必须是长远性和适时性的统一。同时，人力资源规划必须与整个社会环境之间保持适应性和应变性特点。

首先对地勘单位目前的人力资源状况进行盘点，掌握现有的人力资源组成结构包括专业结构、学历结构、知识结构、年龄和性别结构，对人力资源存量的数量和质量进行客观分析，科学判断，预测未来的人员需求数量和构成，准确做出人力资源状况的分析报告。

其次是根据经济发展规划和产业动态发展趋势，预测未来的组织规模和模式。在地勘单位发展过程中，除原有的职务和岗位外，还会逐渐诞生新的职务和岗位，因此，应预先编制岗位计划，预测单位的组织结构、岗位设置、职责描述和资格要求等内容。

第三是合理预测各岗位、各专业人员需求。在做人员需求预测时，应结合地勘单位各产业对人力资源的需求报告确定人力资源需求的大致情况，注意将预测中需求的岗位名称、人员数量、到岗时间等列出，形成一个标明有员工数量、技能要求、专业类别的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定人员供给状况、获取途径和获取实施计划。人员供给应从社会、经济、文化等多方面，根据可能与需要，结合本单位的实际进行综合考虑。人员供给主要有两种方式，一是单位内部培养，二是从外部招聘。根据目前地勘单位的工作性质、经济承受能力和企业文化的融合性，对大部分岗位的需求应该首先考虑内部培养，充分合理地利用好现有的人力资源，解决好“有人没事干、有事没人干”的问题。

2 建立行之有效的激励机制

人力资源管理和开发的对象是既可能潜藏巨大创造活力、也可能是相互内耗彼此牵制的职工。因此，建立行之有效的激励机制，使得人事相宜，人尽其才非常必要。

2.1 绩效管理

绩效管理是单位与职工就如何达到目标而形成共识的过程，也是促进职工自我实现价值的管理方法。好的评估和测试系统能对职工的知识水平、智力、特殊能力、个 性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为地勘单位进行人才选拔和安置、个人选择适合岗位提供重要参考，能够完善地勘单位的培训计划、有助于发掘职工及地勘单位的创造潜力。

改革、完善地勘单位考核监督机制，使考核制度体现科学性、公平性，也就要求做到工作细化，使考核尽可能客观和全面，防止主观片面性影响，并实行多层次、多角度、多渠道、全方位地考核。在考核过程中，要坚持民主公开，体现公平性原则，增加考核工作的透明度，让所有职工都来参与对他人的考评，既互相督促帮助提高，又相互学习共同进步；要严格按制度执行，注重兑现考核结果，实施奖罚分明。通过公正的考核，奖励先进，鞭策后进，不能只奖不罚或重奖轻罚，否则就意味着干好干坏一个样,或干好有奖干坏没责任，这样的考核也就失去了意义。

2.2 薪酬制度

为使地勘经济的发展更适应市场经济环境，地勘单位把个人的收入与个人贡献挂钩，在保证国有资产增值的基础上，形成地勘单位内部自我激励、自我约束的分配机制，用一部分人先富起来带动一部分人稳定下来，非常必要。

一是按劳分配原则。将职工收入分为两部分，一部分是劳动要素的投入回报，另一部分是工作业绩所得。劳动要素的报酬是对劳动力价值的体现，在单位内部，主要表现为岗位工资，实行以岗定薪、岗变薪变、竞争上岗，构筑地勘单位内部激励机制。二是资本参与分配原则。通过集资入股等多种形式吸纳职工个人资金投入到地勘行业的发展之中，参与生产过程，参与收益分配，有利于壮大资金投入，为地勘行业提供资金保障；也有利于凝聚职工队伍，增加职工收入。三是技术参与分配原则。让技术参与分配，将突破地勘行业传统分配形式，从动力机制、利益关系的驱动上让技术融入地勘行业的发展，体现人均人力资本数量及个人特殊的生产技能，对工作成果，引进期权激励或高额奖励，或者对技术成果作价入股，能够有效地留住技术人才特别是高级技术人才，并激发他们的积极性和创造力。

2.3 职务晋升

目前的地勘单位，职务晋升的含义不仅仅在职位需要，提拔某人到高一级职位上，往往还是对优秀人才的赏识和奖励，是作为激励的重要手段。

根据马斯洛的需求层次理论，人是有各种各样的需求的，不但有物质的需求，也有精神上的需求。了解员工的真正需要、提高员工的能力水平，发挥员工的潜能，正是现代人力资源管理的工作重点。当某人的能力水平提高后，其需要也会相应改变，这时再予以提拔任用，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于地勘单位的发展，于地勘单位有了适用的人才，于本人也有了激励的源泉。

此外，还有参与激励——通过参加“职代会”、“党代会”等参与管理与决策，形成员工对单位的归属感、认同感；荣誉激励——授予一定的荣誉，满足职工的荣誉需求。

3 建立人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制。

长期以来，地勘单位职工中缺乏强烈的责任感、危机感和紧迫感。地勘单位都应及早完善人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制，优化人力资源结构，合理调配人力资源，更好地激活地勘职工队伍，充分体现人才价值，从而在市场竞争中立于不败之地。

3.1 人才成长的牵引机制

地勘单位要成为人才成长的沃土，让各类人才脱颖而出，人力资源管理者在进行工作设计时必须充分考虑人的内在需要，做到唯才是用、人尽其才，最大限度地发挥人力资源潜力；让职工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为地勘事业发展奋斗终身的信念。同时，要积极鼓励、引导职工进行个人职业生涯设计，发挥主观能动性，把个人奋斗目标与地勘单位发展目标统一起来，实现个人职业生涯与单位发展相辅相成。按照经济社会发展对人才的要求，营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，构建能上能下、能进能出、充满活力的人才管理机制，解放思想，打破论资排辈、求全责备、平衡照顾等陈腐观念，树立选人注重实绩，用人看主流、看本质、看发展等观念。

3.2 人才驻留的约束机制

在市场经济时代，一个单位和企业的发展，关键性人才的作用越来越明显。企业竞争就是人才的竞争，谁拥有相对稳定的人才队伍，谁就在市场竞争中占据有利的地位。要真正留住人才、为我所用，除了有优惠政策、提高待遇外，还应该同时建立相应的约束机制，通 过采取一定的约束手段，控制人才流失。

约束机制分软约束和硬约束两种，其中通过签定事业单位聘用合同、技术人员责任状、股权等办法属于硬约束手段，而通过人际关系（密切感情交流）、亲属连带等办法属于软约束。一般地，对必须留住的人才，必须采取多种综合性手段。约束机制形成以后，人才的归属取向将相对集中于所属单位，思想波动相对小，即使外部环境有利于“孔雀东南飞”，也往往要三思而行，考虑为之付出的感情牵扯和经济损失的代价，从而使人才固定下来，真正达到为我所用的目的。

建立约束机制，应注意把握“以人为本”的原则，在执行中多一些人性化，少一些黑面孔，多运用软约束，少采取硬约束。

3 优化人才的竞争淘汰机制

地勘单位应克服论资排辈的倾向，进一步推行和完善公开选拔和招聘、竞争上岗等制度，制定科学的竞争标准、合理的规章制度，开展积极、公平、良性的竞争，允许有才的人脱颖而出，为各类人才提供一个平等竞争的舞台。通过定期考核，淘汰不适应岗位要求的人，明确用人目标，鼓励毛遂自荐，实行竞争上岗等途径，使有真才实学的人得到发展的机会。

4 实施人力资源培训开发战略。

由于地勘单位长期处于计划经济的襁褓中，忽视人力资本的投资。地勘单位要先行开发出人才，确保企业在需要的时候获得所需合格人员，最大限度地调动广大职工的积极性和创造性，服从、服务于地勘事业的发展，就必须注重人力资源培训开发。

4.1 全员培训开发人才，形成学习型组织

人力资源的培训开发成为战略人力资源管理的保证，也是地勘单位广大职工自我发展的需要。开展职工全员培训，营造学习型企业文化，已成为地勘单位顺应时代发展需要必不可少的内容。培训的目的是造就有进取心、有责任感的地勘人才，一方面可提升全体职工的素质，使人力成本转化为人力资本，适应和地勘单位发展的需要；另一方面可培养职工认同地勘经营理念，认同地勘企业文化，培养职工爱岗敬业精神。培训方式可以采用多种方式，实行多元化。开展职工培训工作，包括国家专门培训教育机构的培训、单位与学校联合办学、委托培养、自修、职业指导、业余培训、现场培训、岗位轮换、工作扩大化等。地勘单位应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高职工业务技能和敬业精神。要立足内部培养，内外结合，并继续加大外培力度。地勘单位要用战略眼光，结合工作实际，着眼于地勘事业的长远发展和人才的总体需求，以调整和优化人才结构为主线，建立起制度化的培养机制，以培养管理人才、经营人才、专业技术人才为重点，造就思想解放、管理创新、作风过硬的管理人才队伍和思想活跃、技术过硬、求真务实的科技人才队伍。

4.2 岗位实践锻炼人

建立人才信息库，便于查找经营管理岗位、专业技术岗位的后备人才信息、紧缺人才信息及人才业绩、技能信息，对其工作能力和潜力作出科学、正确、公正的评价，有目标地选用人才、培养人才、发现人才。要把培养人才同市场需求结合起来，多给任务，勤压担子，激励他们立足岗位成才。地勘单位点多线长，管理部门要善于在野外生产一线工作实践中，发现可用之材，选派优秀知识分子和青年骨干到艰苦环境中去锻炼，到重要岗位上去经受考验，让其中最优秀的人去做一些新的、极具挑战性的项目，使他们增长见识，增长才干。这是人才成长的重要途径。适当的岗位轮换和职务调动，实行培养性轮岗，有助于提高职工的工作积极性，加速复合型人才的成才，也有利于不同工种、不同部门的职工能够从不同角度考虑实际情况，减少单位的内耗，达到信息分享。

新形势下地勘事业蓬勃发展，只有对地勘行业人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，从被动转变为主动，实施一系列行之有效的人力资源管理和开发措施，才能真正使地勘人力资源成为地勘经济发展的核心动力，促进地勘事业走向新的辉煌！

[1]安鸿章.面向21实际的企业人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,1999.

[2]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002.

[3]刘江颖.论事业单位人事管理制度改革[J].华东经济管理,2006(9):106-110.

[4] 贺喜.企业文化探索与实践[J].华北地质经济管理,2008(1):8-28.