医院管理者的两栖状态与职业培训问题

■ 阎惠中

1 医院管理人员短期难以改变两栖状态，应通过培训提高管理能力

两栖动物宜水又宜陆，环境适应力强，但靠着发育不充分的肺和由鳍变来的短肢，上了陆地跑不快，飞不起，成不了猛兽，在水中也成不了巨鲸，是一种徘徊歧途的动物。

中国医院的院长，在临床能开刀看病，当上院长能管理医院，显露出惊人的两栖能力。不过，医院是世界上最难管的组织，院长们承受着巨大压力，要学的东西很多，想全力以赴，又不知任期多久，没有管理职称，也不敢丢掉技术专长。全心全力都不一定能当好院长，管理与技术双肩挑，既想向前，又留退路，陷入了无奈的两栖状态。中国医院的管理人员几乎都是类似的处境，十分需要组织的帮助，最有效的帮助就是管理职业培训。

医院管理人员分布在几个层次。医院领导是战略层管理者，同时承担着繁重的日常内部管理，既是司令，又是班长。专家型院长的气数虽已日过中天，但未近黄昏，具有MHA学历的管理型院长尚需很长时间才能登上舞台。日本至今大量是专家型院长，必有其存在的理由。两栖院长的主流时代会渐渐消逝，但两栖人才将永远存在。院长不一定都能职业化，不可能永远当院长，当前主要是通过培训提高经营管理能力。职能部门管理人员是重要的中层管理者，有些人可能成长为医院领导，多数人仍要回归技术岗位。应按照管理专业化的要求培训职能部门人员，选准对象培养职业型管理人才。科主任与护士长是技术带头人，又是中层管理者，要求能力两栖，不是职业两栖。很多科主任是出类拔萃的技术精英，但不很善于管理，有些人不热心管理，应通过培训提高管理科室的能力，真正进入中层管理者角色。医院广大基层人员也有部分管理职能，医生、护士管病人、管病房，门卫管探视者，食堂人员管就餐者，也应进行管理培训，使他们能自觉地接受现代管理，又能履行应负的管理职责。

管理能力不能由职位的任命带来，也不可能完全靠经验积累，应该把管理看作一门应该学习的专业，有些人多学一些，有些人少学一些，少数人走向专业化、职业化，全员培训是当前不容忽视的任务。

2 从主管部门培训发展到培训市场化，培训机构增多，乱象由此而生

应该肯定医院管理培训取得的成绩。改革开放不久，卫生部在高校成立了7个卫生管理培训中心，卫生厅局连年办班，医院也在院内办班。近些年，管理培训需求不断增长，参与培训的机构越来越广，受训人数越来越多，科学管理理念进入医院，时新管理概念流行开来，管理与技术已成为医院快速发展的两个车轮，管理专业化与职业化已成为一些管理人员思考的问题。

不过，规范化培训制度尚未建立，缺乏明确的培训目标与有效的管理办法。进入上世纪90年代，管理培训逐步走向社会化、市场化，这是好事，但乱象由此而生。商学院纷纷投入医院管理培训，并利用EMBA班创建品牌。许多形形色色条件不足的研究会、管理公司、咨询公司以及药企也参与进来，一些国外机构也在进入培训市场。招生广告充斥着商业气味，看不出对公益性医院特性的把握。有竞争，无准入，招到学员就是胜利，有的去医院用回扣扩大招生。缺少适合医院的课程体系，忽视管理基础课，质量管理没有成为主课，市场营销、商务实战成了热门课程，沟通绕过组织行为学成了快餐，法学主要讲如何打赢官司。师资不足，管理学教授稀缺，商学院教授不熟悉医院，临时请医院领导兼课，讲的多是经验管理。排课难以顾及顺序，请到谁，谁先讲。医院同样缺少明确的培训目标与规划，常常把正规培训办成了非正规讲座，有兴趣就来听，没有考勤考试制度。有些医院把培训当作面子工程，从国外请来大牌教授，讲课生动，但远离中国实际，收费很高，收效不大。有些医院把培训当作福利，让中层干部到国外转一转，看一看。对各层次管理人员的培训没有合理安排。大医院领导频频外出听课，主要是加强营销和提高经济效益的内容，很少在医院办班，尽管科主任管的摊子越来越大，科研基金越来越多，但没有抓紧管理培训。中小医院想改进管理弥补技术弱势，但缺少培训经费。有些沿海效益特好的小医院又培训过度，给全部科主任报名EMBA班，有些人不感兴趣，到课率不高。医院对管理培训有需求，社会上许多机构想办班，缺的是正确引导与管理，造成培训资源浪费，延缓了医院管理科学化进程。

3 认清医院管理存在的问题与制订医院管理人员职责，是职业管理培训的前提

管理培训的目的是解决医院管理存在的问题。具有敏锐的问题意识，才能找准问题，具有战略眼光才能发现现代医院的管理需要。现代医院管理需要现代服务意识，从固有的技术服务扩大到生活、心理全面服务，提供医疗、康复、预防、保健、宣教一体化服务，按照顾客原理与人性化理念构建以患者为中心的医患关系；需要加快技术进步，加强技术准入管理，对新技术进行经济学与伦理学评估，建立技术风险监控制度，保证医疗安全；需要把行政人事管理提高到人力资源管理，培养科技人才，研究技术人员的需要与多元化激励手段，通过绩效评价建立合理薪酬制度，构建和谐而有活力的内部关系，最大地发挥劳动潜力；需要树立市场意识，加强经营管理，拓宽筹资渠道，进行成本核算，降低患者费用负担，实现经济效益与社会效益最大化；需要确立现代质量意识，按照全面质量管理的理论与方法，以安全、有效、方便、价廉为目标，从基础条件、服务过程与最终效果三个层次抓质量，赢得服务对象的满意；需要引进数字化管理，使医院进入网络时代，提高工作效率，跟上时代前进的脚步。这些管理需要，不单纯是治乱，发生差错事故、写不好病历、开错刀、发生院内感染、丢失婴儿等等，都是低层次的乱象，当前应该从现代医院高度审视医院管理问题，使眼光超出传统医院管理的视界。对于广大医院管理者，不是水平高低、能力强弱的问题，而是需要更新观念、扩充知识进入一个新的领域。这是医院现代化转型期普遍需要解决的问题，此外，中国医院还有特殊的问题。由于多年来财政投入严重不足，医院靠片面创收生存发展，“三个过度”（过度医疗、过度扩张、过度特需）加剧了管理的混乱，制度似有似无，合理使用抗生素成了问题，先进设备买到手，不懂也敢用，不是适应症也敢上，心血管病上支架、器官移植的应用率大大超过发达国家，民众对医院的信任危机成为严重的社会问题。医改再次拉开了医院管理培训的大幕，既要治乱，更要发展，主管部门与医院应敏锐地认识到管理培训的紧迫性。

管理培训的直接目的是使管理者的能力与岗位相匹配。医院认识到了管理培训的紧迫性，受训者也应该有积极性，医院的培训动机应该转化为个人的学习动机，关键在于明确岗位职责。知道岗位需要什么，才知道学什么，培训才知道讲什么。现在的人员职责是上世纪80年代的，这些年很多管理者已感受到新职责的召唤，但多数院长与科主任把增收创收当成了第一要务，走进了职责误区。制订适应现代医院管理与适应医改的公立医院管理条例、人员职责与绩效考评标准，成为推进管理培训的前提。

4 建立规范化培训制度，引导培训市场，开发培训项目，加强课程设计

医院管理培训应有组织有规划地进行。教育培训通过学校教育——毕业后教育——继续教育，构成连续性终身教育。医院管理培训属于职业性继续教育，对岗前、在岗与转岗管理人员进行培训。职业培训是一项系统工程，是医院发展与人才成长的长远大计。应按照教育规律，针对医院管理问题和医改的要求，以提高管理能力为目的组织培训。管理培训是非学历教育，属于在职教育，具有素职教育性质。近期主要是岗位适应性培训，逐步发展到任职资格培训，从学分培训到证书培训。对医院领导层、中层管理者及基层职工进行有区别的全员培训。卫生主管部门承担起责任，制订规范化培训制度，从需求调研——制订计划——课程设计——培训实施——效果评价，形成完整的培训流程。加强对医院的指导，减少培训的随意性，编写医院培训手册，对医院提出培训率要求，使培训证书逐步成为上岗应聘的条件。

职业管理培训以高校为主力，各级主管部门建立培训基地，民办培训机构，包括各级医院管理协会是重要的补充，形成培训市场，由政府与医院购买培训，让培训机构与受训者共同成长，少数培训机构向产业化发展。加强对培训市场的引导与监管，实行准入管理，建立培训项目审批制，建立评价标准，进行效果评估，了解医院对培训的满意程度，必要时进行公示。提倡诚信办学，鼓励公益性培训，限制营利性培训。帮助民办机构开发培训项目，创建培训品牌。培训质量主要在师资，要加强教学经验交流。医院是培训的主体，可以把培训外包，要学会点题，请专家帮助破题，选好培训内容。

要进行课程设计，明确核心内容，组织教材开发。当前首先是学习基础管理知识，以医院经营管理学、组织行为学（人力资源管理）、卫生经济学、医事法学为主课，应用管理以全面质量管理为主课，设计长短不同的管理培训套餐。每年根据工作任务，可以安排如绩效评价、基本药物制度、临床路径等管理项目短训。每年在医院内外举办管理论坛，进行管理思想与经验的交流。近几年，不宜把兴趣引向MBA、EMBA教育，缺乏基础培训的研究生教育，徒有虚名，对基础培训是干扰。MBA如果在医院能如鱼得水，医院也就变成了企业。医院适合MHA、MPA教育，目前处于起步阶段。

5 以管理团队外出培训带动医院内全员培训，抓好培训后效果转化

应该研究培训方式。很多医院常常是一个人外出参加办班，发挥作用不大，有的想发挥作用，但惹了麻烦。一位副院长说，他参加办班后回到医院，经常兴致勃勃地给中层干部讲科学管理，没到两个月，院长找他：“看来，我要交班给你了，全院就你懂科学管理！”管理能力是一个合力，培训少数人很难形成整体管理能力。不首先培训院长与关键岗位一把手，也难以形成管理能力。外出培训最好采取管理团队培训方式，每次一两名医院领导与几名相关部门领导一起外出培训，课余研讨怎么办，回到医院就能行动。

管理团队与医院基层职工也应形成管理合力，医院内全员培训是最有效的培训方式。创建学习型组织是重要的启示，不是几个人爱学习，而是整个组织通过学习改变自己。科主任、护士长是重点对象，通过考勤考试提高参训率。训前进行摸底测试，让不感兴趣的科主任认识到管理知识的差距。鼓励医生护士听课，他们是重要的管理角色，其中有未来的中层管理者。尽量普及到所有职工，利用讲课录像补课，最大地发挥培训效益。由于人员在流动，知识在更新，基础管理每年应反复培训。当前主要是传授性培训，讲课是主要方式，教学互动尚有困难。具有了一定基础，交流式培训与案例教学才能开展起来，参观考察也才会有收获。

应该抓好培训后效果转化。医生护士从课堂学习到临床实习，再到老师带教，如果更高一层，还要研究课题写学术论文，这是教学规律，对管理培训有参考意义。仅仅听讲，不是有效的培训，不可能提高真正有用的能力。课堂培训结束后，要写学习心得，鼓励写管理论文，组织交流，评选优秀论文与优秀管理者，编印医院管理论文汇编。要利用培训造成崇尚科学管理的浓厚氛围。对关键部门的管理者，请培训老师进行教练式培训，一帮一地带教辅导，并从中发现有发展潜力的管理人才。

6 科学管理是基础课，质量管理是主课，首先完成扫盲任务

提高管理能力，理论是重要的，最终取决于人的素质与管理基础。管理培训一定要重视打好基础，重视素质教育。科学管理是基础课，让医院全员知道现代科学管理的发展演变过程，知道泰罗、法约尔、韦伯、德鲁克等管理大师，领会基本管理原理。学习标准化管理原理，严格规章制度管理，使医院实现惯性运行。学习管理职能理论，理清管理工作头绪，全面提高管理能力。学习管理流程理论，保证医疗过程的不间断管理。学习组织行为学，认识医患关系与工作团队内部的关系，认识培养人才的重要性，认识沟通与激励的重要性。学习一些微观经济学原理，认识成本核算的意义，把握公益性事业单位的效益路径。医院管理学扩展为经营管理学，要讲经营战略与市场营销，但有别于企业。公立医院经营不足不利于发展，经营过度则危害社会。医院运行在市场之中，但医院的社会个性是内向的、不张扬的，医生护士在一个肃穆的环境里救死扶伤、钻研业务，才会赢得患者的信任。目前的科学管理培训，仍处于扫盲阶段，不要追求最时新的管理理论。一次台湾著名教授来讲《走向不需要管理的管理》，很多人赞赏超前，其实我们当下最需要的是严格管理，对小学生讲“难得糊涂”，就搞错了对象。

全面质量管理是培训的主课。全员、全部门、全过程、全方位的质量管理，既有系统的经营管理理念，又有质控的具体方法，是医院管理的核心。中国质量管理协会推出的《全面质量管理》（第二版）是权威性培训教材，可供参考。要知道朱兰、戴明、石川馨、克劳斯比等质量管理大师，把基本原理讲准、讲深、讲透，不要让一些小理论、小方法喧宾夺主。当前着重讲质量的检查与控制，ISO9000、6西格玛管理与精益管理等内容，是深一步的课程。有些EMBA班，不安排质量管理课，可能是商学院教授讲医院的课有难度，应该请到合适的授课老师，绝不能缺这一门课。全面质量管理培训也处于扫盲阶段。院长们系统听过质量管理课的比较少，应与科主任、护士长一起参加院内培训。质控科人员应参加质量管理协会培训，学习统计质控，成为医院的质控骨干。

7 把医德伦理课列入管理培训内容，认真清理过度医疗以保证医改的成功

管理培训不仅学习西方的现代管理，还应发扬我们的思想教育优势，树立新的服务理念，纠正医疗不正之风。当前的医院，甚至整个医疗行业，还缺乏这种培训需求，如果深刻认识了当前的医患关系，认识了“三个过度”对医院的伤害，就会认识到医德伦理教育的重要性。管理培训不仅是知识与能力的培训，更应该是态度与行为方式的培训。应安排医学伦理学、医学社会学、心理学、医事法学等课程，树立正确的价值观、荣辱观，提高区分善与恶、是与非、正当与不正当的能力。同时宣扬近些年涌现的先进模范，弘扬正气，提高履行医疗行业使命的责任感。

结合医德伦理教育，以自我教育方式，反思与清理过度医疗是重要的一课。过多地强调财政投入不足，回避过度医疗的营利动机，不利于打开医疗行业的良心之门。忽视这个问题十分危险，医改会走弯路，出现既吃财政、又吃病人的局面。应该要求临床科抽查与分析这些年的部分病历，审视过度医疗行为，汇编过度医疗案例，让全行业接受教育。削弱了过度医疗，对过度扩张与过度特需就是釜底抽薪，意义十分重大。

院长们要到党校集训，大医院院长最好去中央党校集训。院长在医院治理结构中是代理人身份，不论医改推出的委托人是谁，代理人思想不变，难以改变医院现状。在党校，可以避开行业利益干扰，静下心来学习科学发展观，深刻理解“我国将长期处于社会主义初级阶段”的涵义，认识关注民生的重要性，认识关爱弱势群体的社会稳定意义，认清公益性医院的发展道路。院长要成为医院管理培训的组织者与优秀学员，成为医改的领路人，大医院院长要成为院长们的排头兵。

[1]王忠明.新培训观[M].北京:中国经济出版社,2002.

[2]（美）戈尔茨坦、（美）伏特.组织中的培训[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]阎惠中.管理专业化:“两栖”人才面临选择[J].中国医院管理,2004,24(4):1-3.