开滦集团权力运行监控机制建设的探索

王 卓

(开滦 (集团)有限责任公司,河北省唐山市,063018)

★经济管理 ★

开滦集团权力运行监控机制建设的探索

王 卓

(开滦 (集团)有限责任公司,河北省唐山市,063018)

依据开滦集团的实际,从机制制度与管理层面,提出了开滦集团权力行为定位及监督、约束、控制的思路与方法。

机制建设 权力运行监控 开滦集团

AbstractOn the basis of the actual conditions of Kailuan Group,this paper determines the nature of the administrative power execution and its supervision,binding and controlling concepts and actual methods used.This probe is done on the basis of the institutional system and administrative management side of the company.

Key wordsinstitutionalization,supervision and control on the execution of administrative power,Kailuan Group

开滦集团有限责任公司是具有132年历史的国有煤炭企业。为了适应资源型企业转型发展的要求,开滦集团于2009年7月着手权力运行监控机制建设,于同年12月进入试运转,目前运转状况良好,达到了预期效果。

1 明确工作定位,建立工作格局

权力运行监控机制建设,是国有企业管理领域的深刻变革,是一项长期、复杂的系统性工程,做好这项工作,就必须找准位置。本着这种认识,开滦集团统一思想,解决工作的定位,集团自上而下明确了3个认识。

1.1 建立权力运行监控机制,是百年资源型老企业谋求发展的紧迫要求

资源型老企业的出路在于实现转型发展。开滦集团在企业管理方面的历史经验虽然比较丰富,但是相对于转型发展中拓展新行业、新领域的要求,显然还不能很好地适应。所以,建立权力运行监控机制,通过机制建设改进传统管理模式势在必行。

1.2 建立权力运行监控机制,是全面提升企业核心竞争力,实现科学、可持续发展的内在要求

管理是生产力,也是核心竞争力的重要方面。开滦集团今后较长时期,资源扩张和产业链延伸是发展趋势,企业粗放型的决策和管理方式,对企业核心竞争力的提升,将形成根本性的制约。因此必须通过加强控制力,在行业中形成管理上的比较优势,以增强市场竞争的能力。而权力运行监控机制建设,就是解决这一问题的良方。

1.3 建立权力运行监控机制,是创造和优化企业发展环境的治本措施

企业发展需要和谐稳定的内部环境。当前客观存在的腐败现象,都与权力的滥用直接相关,“以权致腐”问题,是企业的重大不稳定因素。建立权力运行监控机制,把领导人员权力行为置于广泛而有效的监督之下,从机制、制度方面强化控制,有利于从根本上解决权力腐败问题,从而营造和谐、稳定的发展局面。

思想认识统一后,开滦集团把权力运行监控机制建设工作定位于“一号工程”、“全员工程”。成立了以党政主要领导挂帅、纪委部门牵头、职能管理部门参加的组织领导体系,负责权力运行监控机制建设的组织领导,协调和解决在推进工作中遇到的重大问题。抽调4名业务骨干组建了专门的工作机构,负责日常工作的组织、指导、协调和检查。集团总部机关职能部门和有关单位确定28名联络员,负责具体工作的落实。形成了党政领导亲自抓,班子成员分工负责,纪检监察组织协调,职能部门各负其责的工作格局。

2 深入调查研究,谋划构建思路

管理是一门严谨的科学,建立权力运行监控机制,必须把决策层、执行层的权力界定清楚,使机制构建在调查研究的基础之上。开滦集团本着严谨的科学态度,从调查研究入手,进行了一系列的先期准备工作。

2.1 深入调研,摸清底数

开滦集团作为大型企业集团,近年来在发展煤炭主营业务的同时,实施了资源扩张和产业链的延伸,形成了跨区域、跨行业经营的特点,管理环节多,职权结构复杂。为了摸清底数,在工作之初组织办公室人员对集团公司决策层和总部机关部门及有关单位的职权进行了全面调研,深入到28个部门和单位进行座谈,并下发调查问卷,汇总后形成初步的职权目录,摸清了各部门及相关单位的权力事项。在座谈和调查的基础上,对职权分布现状进行了分析。发现由于企业规模的扩张和产品结构的调整,在一些职权的界定、权责归属、操作流程等方面,明显存有不适应问题。这些问题的发现,为构建机制提供了依据。

2.2 理清思路,谋篇布局

按照建立科学民主的权力运行决策机制、规范透明的权力运行执行机制、防控有效的权力运行监督机制的目标要求,针对开滦集团公司制企业的管理实际以及管理中存在的问题,确定了“以现行管控模式为依托,以监控内容的确定为基础,以监督资源整合及主体责任落实为保障”的构建工作基本思路。提出了“以规范用权行为、防范责任风险为目的,逐步形成结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监控机制,提高权力运行绩效,维护员工合法权益,促进国有企业资产保值增值,推动开滦集团实现跨越式发展”的总体工作目标。同时确定了“注重预防,源头防范;改革创新,务求实效;公开透明,民主监督;突出重点,逐步推进;相互结合,共同促进”5项工作原则,形成了机制构建的基本工作路数。

2.3 确定步骤,精心安排

根据既定的基本思路、总体目标和工作原则,开滦集团制定实施了《权力运行监控机制建设实施方案》,规定了机制构建工作“准备阶段、试运转阶段、总结完善阶段”三步走的推进步骤,并对每个阶段的具体工作确定了推进时间表。在做好各项准备工作的基础上,召开了工作启动大会,对权力运行监控机制建设工作进行了全面部署,对各部门的工作任务、推进步骤和方法,以及领导责任等提出了具体要求,使构建机制工作做到了具体工作清晰、任务目标明确、时间和工作质量要求严格,为有序推进权力运行监控机制建设夯实了工作基础。

3 细化构建环节,推进工作落实

权力运行监控机制建设的根本在于实效性。为了突出实效性,开滦集团在构建工作中,针对管理问题,明确了权力事项的认定、监督主体及内容的界定、监控方式及程序确定等相关的工作要求,使机制构建过程的每个环节都针对问题突出实效。

3.1 职权清理

清理职权是推进权力运行机制建设的基础,职权的认定不清或有所疏漏,必然对后续环节造成障碍。因此在职权清理中,开滦集团采取了先由部门根据管理职能和管理权限自行确定权力事项的方法,结合集团公司班子成员和总部各部门的工作职责,对权力事项按照决策权、执行权以及管理层次归类整理,并报领导小组讨论酝酿,最后认定274项管理职权,形成了涵盖集团公司管理层面,由决策权、执行权所构成的职权目录,使职权的分布及归属状况一目了然。

3.2 规范流程

权力运行的流程决定了管理的科学性,也决定了权力监控的实效性。开滦集团对认定的274项管理职权,按照在管理中所发挥的作用,逐一进行分析和筛选,确定了159项重点职权,并按照职权归属反馈到相关部门和集团领导,对照与职权相关的制度一一制作流程图,把权力运行轨迹以直观的形式显示出来,并予以公开。为了保证权力流程的规范性,开滦集团组织专业人员对制作的159项重点权力流程图进行审核修订,保证了流程的严密性。

3.3 风险防范

防范和规避风险,是权力运行监控机制建设的重要任务之一,也是实效性的直接表现。按照工作设计,风险点是权力监控的重点。开滦集团依据《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》以及职权的责任风险程度,逐岗位、逐环节查找和确定风险点。通过分析、座谈和征求意见,在集团管理层面共确定了84个风险点,涉及决策层25个,其中集团董事会16个,党委会9个;涉及经理层5个;涉及总部机关部门54个。对于风险等级的设定,由低到高设定为A、B、C 3个等级,其中A级52个,B级26个,C级6个。风险点及风险等级确定以后,由相关部门和领导针对风险点所在职权的特性,制定防范措施。

3.4 建立机制

机制是制度与方法的有机结合。权力运行监控机制的建立,还必须把各方面工作整合在一起,把制度与方法统合在权力运行监控的整体工作之中,形成完整机制。为此,开滦集团重点在监督主体、工作制度、管理制度等方面做了必要整合。

3.4.1 整合监督主体

按照主体身份划分,当前开滦集团的监督形式主要分为法人治理结构监督、党内监督和民主监督。所以,监督主体有股东会、董事会、监事会、党委会、纪委、工会、职代会,监察、审计、财务部门,以及业务部门和员工个体。为了使众多的监督主体都能够在机制中有效发挥作用,开滦集团根据权力运行的特征、监督主体的组织形式及活动特点,进行了个性化设定。比如按照制度规定应由班子集体讨论决定的重大事项,决策的过程及结果应在领导班子范围内公开,党委会和纪委则作为监督主体实施监督。在监督主体的整合中,开滦集团充分考虑到这一情况,在设定中把握了监督主体的适应性原则。对于员工个体的监督,通过采取听证、接访等渠道搭建平台,把员工自发的监督行为转化为有序的、常态化的监督,以增强监督合力。

3.4.2 整合规章制度

制度整合与规范流程工作一并进行。在规范流程的同时,整合完善规章制度162项,其中修订13项,新建24项。这些制度中,涉及重大事项决策方面32项、重大基础事项安排方面21项、重要人事任免方面10项、大额资金使用方面21项、建筑工程及物资采购等重点防范领域方面45项、监督考核方面25项、企业投资等重大风险预警方面8项,形成了全面覆盖权力事项,严密规定、制约有效的制度体系。

3.4.3 建立工作体系

按照“三个机制”目标要求,在完成各环节工作的同时,开滦集团建立了权力运行监控机制的工作框架。在决策机制上,按照公司法人治理结构的要求,理顺了股东会、董事会、监事会的关系,把决策环节落实到了集团公司主管领导,明确了责任主体,形成了科学民主的决策机制;在执行机制上,按照执行职权程序化要求,明确权力执行的主体和责任,并通过确定公开程序和公开方式,使执行过程公开透明;在监督机制上,党委、纪委领导依法进入董事会和监事会,在组织结构上实现融入和制约。为了保证权力运行监控机制的有效运转,在形成机制基本框架的同时,开滦集团建立了配套的工作体系。建立了《权力运行监控机制考核办法》,明确了机制运行的执行主体,并将运行情况纳入业绩考核;针对38个高风险管理环节实施了记录备案,对17个管理环节实施了文书归档备查,对6个管理环节实施了财务账册备查;依托局域网络平台,开发和启用了信息发布查询系统、党建管控系统、RMDC考核管理系统以及薪酬查询系统,对招聘任免、员工薪酬分配、福利待遇以及企业重大决策、改革方案等10个方面20项内容,按照规定程序和规定范围予以公开。

总之,开滦集团在权力运行监控机制建设中,从对职权的认定到规范流程,在职权清理中完善制度、规范流程,每项职权都有相关制度一一对应;从确定风险点到实施监督,监督的程序、监督的方式与职权内容相匹配,每项职权的行使都伴随适宜有效的监督。而权力运行监控机制本身,也在完备的工作体系、制度体系的保障下有效运转。

(责任编辑 张大鹏)

A probe into the supervision and control mechanism on the administrative power execution in Kailuan Group

Wang Zhuo
(Kailuan Group Co Ltd,Tangshan,Hebei province 063018,China)

TD-91

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王卓 (1952-),男,本科学历,河北省唐山市人。现任开滦 (集团)有限责任公司业务总监、纪委副书记、监察部部长,高级政工师。从事煤矿企业行政监察工作的研究与实践。