关于加强企业人本管理有效性的几点思考

张 伟

(北京长征高科技公司,北京市丰台区,100076)

人本管理是企业管理的关键要素,是企业发展壮大的内在驱动力。它强调管理是以人为中心,充分关注员工的价值,重视要求的多样性,运用共同的价值观和信念,调动和发挥员工的积极性,以激发企业的整体活力。人本管理的有效性是企业核心竞争力的具体体现。因此,在实现企业可持续发展中,加强人本管理工作,提高企业核心竞争力,是值得研究探讨的重要课题。

1 对企业生存发展环境的认识

随着经济体制改革的不断深入,企业作为适应市场需求的经济实体,受市场竞争的压力越来越大。应对新的市场规则,要清醒认识其基本特点,即:市场需求决定企业的发展,市场开放性决定产业结构的优化,利益驱动决定商机的把握。企业技术、经营、管理都是通过人来实现的。在市场经济条件下发展的企业,人力资源应成为企业资源的优势。产业结构升级与优化,对高素质人才、专业技能等的需求更为迫切,员工的薪酬观念也已经从单纯的等、靠、要,转变为以市场为导向、自主经营、自负盈亏,职工的目标与企业的发展联系更为紧密。加强和改进人本管理工作,提高其有效性是企业更好发展的重要保证。

2 面对新的形势,人本管理问题日渐突出

市场环境的变化,突显企业管理存在的一些薄弱环节。目前企业人本管理的主要问题是制度的执行力还不够高效,人力资源管理还需要不断完善,主要表现在以下3个方面。

(1)企业的目标不能很好地贯彻,部分制度没有得到有效的落实。企业的产值、销售收入、利润等经济指标的预算是以一定速度增长的,这一目标主要体现在责任令指标上,然而对于指标如何完成,不同的职工有不同的理解。企业有不少规章制度,但在日常工作中有些规章制度却难以执行。

(2)人员结构日益复杂,传统的人事管理已不适应企业发展的需要,急待人力资源管理的改进。近年来,随着人员流动的日益市场化,员工构成呈多元化。企业人员大体分为四大类:企业在册、社会招聘、临时工、其他单位借调等。由于不同类型人员在相同岗位上的待遇不同,出现了很多较为棘手的人事管理和人员激励问题。人员构成的多元化增加了人力资源管理的难度。企业在册人员对公司最有归属感,自身存在心理优势,但岗位竞争观念不强,人员关系也最难调配。社会招聘人员虽然有较高的专业技能,工资待遇也较为市场化,但其归属感不强,与企业在册职工相比,获得住房福利和提升机会较少,因此存在给多少钱干多少活的心理,缺乏主动性。一些人在寻找到更好的工作后,就不顾公司的需要,弃职而去。临时职工主要是从劳动力市场雇用的农民工,劳动技能较差,流动性强。其他人员主要是从其它单位借调的技术骨干,这部分人虽技能较高,但企业归属感差,更强调有利于个人待遇的短期行为,对公司的长期发展不太关心。人员的复杂使各类人员间对工资待遇相互攀比,既严重挫伤了职工的积极性和责任心,又在无形中增加了人力资源管理的难度。

(3)部门间、部门内员工之间对工作职责和责任协调沟通不够,存在互相推诿、指责的现象。部门与部门之间的协调和沟通有所欠缺,相关联的职能应由谁来执行,如何互相协作还需进一步商讨明确;在职工工作中,个别职工过分强调本岗职责,对于需相互协作的问题也会相互推诿。

3 适应变化,加强人本管理,提高其有效性

企业要适应市场变化,就要解放思想,改革人力资源管理,寻求解决人本管理问题的有效途径。

3.1 要有清晰的目标

目前要实现快速可持续发展,对企业而言,就是一场新的长征,虽然前方充满困难,但没有退路,只有不断向前才能使企业得到长足发展。要明确切实的可持续发展的战略目标,有了战略目标就指明了企业员工共同努力的方向。

企业要制定自己的企业目标和企业战略,要实行3个层次上的目标管理。

3.1.1 企业层次上的目标管理

(1)建立企业的战略目标,并对目标的实施加以规划。企业每年要以一定的增长速度实现快速发展的目标,就要针对这一目标进行分析、分解,寻找实现目标的途径,规划实现目标的步骤。

(2)广泛宣传企业的目标。企业通过对企业目标的广泛宣传,让每个部门、每位职工都了解企业目标的内容及内涵,激励职工实现目标的责任感和干劲。在目标宣传中,还要分析企业的优势和劣势,宣传优势可以使职工增强实现目标的信心;宣传如何扭转企业的劣势,可以使职工看到管理者的决心和今后工作的方向。

(3)企业要依据企业目标,调整自己的组织机构。企业依据市场环境和生产经营的需求,优化自身组织结构,确定各部门在实现目标中的职责和责任,并确定每个部门在目标实现中所要达到的标准。

3.1.2 部门层次上的目标管理

对部门而言,应按照企业目标的要求制定适合本部门的目标及规划。各部门制定本部门的2～3年规划,企业还需审定这些规划是否符合企业整体的目标实现,并协助部门加以调整。部门规划确定后,应对部门实现规划进行工作计划的细化,来说明实现部门规划的具体实施步骤、需要公司支持的事项等内容。

3.1.3 职工个体目标的管理

职工依据对企业目标和部门目标的理解,明确部门对自己个人的目标要求,确定个体工作目标实现所需的软硬件条件、所需要的培训和资源配置。个人目标的制定在有利于部门目标实现的同时,要注重提升职工的整体技能和素质,这样职工的工作才能更有热情,能更明确自己在部门建设和工作中的目标,并保证使其目标与部门和企业一致。

在清晰的目标指引下,做好3个层次的目标管理才能使企业的每个成员、每个部门都能从目标出发,团结一致,齐心合力实现企业快速可持续发展。

3.2 要建立明确的分工,加强沟通与协调,避免互相推诿或相互指责

(1)适应市场要求,优化企业组织结构,并要以文字的形式确定好各部门的职责、工作标准和管理流程。这样可使部门明确该干什么,如何互相配合,做到何种程度,以达到共同的目标。

(2)以岗定责,因事设岗,明确每位工作人员的工作流程、岗位职责,制订岗位说明书。

(3)依据企业的实际状况和生产经营需要,建立健全管理制度和管理流程,讨论并修改企业各项工作的执行程序和各项约束机制。特别是对于难以执行或执行不到位的管理程序和管理制度进行原因分析,多角度地探讨解决其中深层次问题,使之既要达到管理的目的又要易于实施。这些管理制度和约束制度的完善,清楚地规定了部门应做什么,不应做什么,对工作既有指导性又避免了不同部门之间的相互扯皮和相互指责。

(4)建立定期的沟通制度和协调机制,对于涉及几个部门或岗位的一项新任务,在制度未明确时及时沟通解决,根据组织活动的需要确定部门与职工的职责和工作方法。对于经常性工作在理顺工作后及时确定工作流程和岗位责任。企业中的各岗位明确分工后,仍存在制度所涉及不到的空间,定时的沟通和协调可以使这些空间尽可能地减少,增大管理空间。

(5)企业应适时调整管理流程和制度,使之更适合企业的发展。企业在制定了标准、流程和各类程序及约束性机制后,就要严格管理,确保遵守每项规章制度,对于无故违反制度的行为要进行严格纠正,以保证制度规章的严肃性。

3.3 要打破人员身份限制,进行人事改革,实行岗位竞聘,建立有效的激励机制

3.3.1 应打破人员的身份界限,实现岗位竞聘

企业要生存发展,就要挑选适合本企业各岗位的成员,挑选的标准为是否胜任其所在的岗位职责。岗位竞聘使职工更具有危机意识,而这种危机意识是职工做好工作的潜在动力。

3.3.2 进行薪酬改革,实现薪酬的激励效应

企业在实行岗位竞聘的同时,应以岗位的贡献和责任的大小、打破人员类别界限制定岗位工资。薪酬可以分为固定薪金和考核薪金,考核薪金的份额要远大于固定薪金,同时制定详细的、与岗位职责标准有关的绩效考核制度。考核分可量化部分和不可量化部分,对于不可量化部分一定要制定详细的考核标准。

3.3.3 建立有效的人员激励机制

(1)在薪酬上一定要体现多劳多得的分配原则。

(2)要关心职工所关心的切身利益问题,并加以解决。通过对职工切身利益问题的关心,使职工感受到来自企业的重视,使其更加珍视自己的工作岗位,去做好工作,同时也增强了职工对企业的归属感和忠诚度。

(3)建立侧重于骨干力量的激励机制。在资金有限的条件下,企业的各项福利政策应倾向于骨干职工,这样可以激励骨干职工做得更好,同时对其他职工也会起到促进作用。

3.3.4 加强人才引进和在岗培训工作

(1)依据企业整体发展目标,增大科技创新需要、主导产业发展和关键领域突破等方面的人才引进。

(2)有针对性地合理安排企业的培训计划,培训要根据企业和部门的发展需要,切合实际。

(3)强化新技术、新技能方面的培训,为企业提高生产能力和研发力度、寻求新的增长点做技术准备。

(4)对新来的职工要进行包括岗位职责、规章制度、管理流程等内容的系统培训,使其可以快速融入到企业的管理氛围中。

企业要持续发展,就要努力完善人力资源管理改革,将人本理念深入到每一位员工的思想和行为中,形成全面、系统、有效的制度体系和行为准则,并提供相应的物质保障条件,不断完善并丰富企业人本文化内涵。