对培训转化问题的思考

廖红茹 陈宗福 周德才

摘要：“培训回归”、培训不能实现转化是比较普遍的现象。这种情况主要牵涉“三个因素”，“三个环节”，“七个原因”。实现培训转化是一项系统工程：企业要加强培训转化的制度建设；培训部门要把注重培训数量转移到注重培训质量上来；培训教师要加强技能和能力教学，当好教练和咨询师；受训者要明确学习目标，主动学习，并积极运用于工作中；领导和同事要给予大力支持。

关键词：培训转化问题；思考

中图分类号：G720文献标识码：A

一、问题的提出

我们经常可以看到，一个培训班结束时，学员评价较高，而且满怀信心地表示要把所学运用于自己的工作中。但是一段时间过后，我们发现的事实是，这些学员仍然按老办法做事，学到的新知识新技能并没有怎么用上。询问其原因，得到的回答是：刚培训完，我们很想采用新办法，但是各方面阻力很大，处处碰壁。慢慢就丧失了热情，工作绩效没有发生任何改变。这种现象，叫做“培训回归”。“培训回归”现象不是个别企业出现的个别现象，而是具有普遍性。显然，这是培训的极大浪费。

目前，多数企业认识到了员工培训的重要意义和作用，比较重视开展员工培训，这是非常可喜的现象。但是，受训者是否有效地将所学运用于工作中，培训能否很快转化为生产力，给企业发展注入活力，也就是是否实现了培训转化，人们的关注度远远不够。其实，培训的目的就是实现向生产力的转化。如果只重视培训，而忽视转化，等于只重视播种，而忽视收获。所以企业在重视培训的同时，更要重视培训转化。企业之所以重视培训，其根本目的也在转化这一环节。否则，培训就没有任何意义。

培训成果不能实现转化，将造成“培训无用论”观点的产生，它反过来对培训工作又产生阻碍，使领导对培训感到失望，使员工对培训失去兴趣。

二、培训转化问题分析

培训不能实现转化，无非是两种情况：一种情况是没有学会，当然无法实现转化；另一种情况是学好了，但没有机会应用，或不想应用。这两种情况主要牵涉“三个因素”、“三个环节”、“七个原因”。

三个因素。第一个因素是受训者。他是否愿意学习?他是否学到了真本事?他是否愿意将学到的知识和技能运用到工作中去?第二个因素是培训者。设计的培训内容是否满足岗位工作需要?培训方法是否有利于转化?培训效果是否达到了转化的水平?第三个因素是受训者所在单位。是否了解受训者的学习状况?是否支持受训者运用所学改进工作?单位是否具备培训转化的硬件设施?三个要素中，任何一个要素，任何一个要素的任何一方面做得不好，都将导致培训无效。

三个环节。第一个是培训需求确定和计划环节。培训需求是否经过细致的调研?是否经过认真的分析?是否充分考虑了工作本身?培训内容是否完全从工作改进需要来确定?是否具有针对性和实用性?时间安排是否满足转化的需要?第二个是培训实施环节。教师的职业技能水平如何?是否只重视知识培训而忽视技能培训?是否只进行知识讲授而忽视技能训练?是否教师工作不认真致使培训无效果?第三个是返岗工作环节。能否把学到的新技能应用于工作中?受训者有无应用的积极性?管理者和同事是否支持运用新技能?设施条件是否具备?三个环节任一环节及任一环节的任一方面出问题，也都将使培训转化落空。

归纳起来，培训不能实现转化主要有以下七个原因：

1，培训内容不能满足转化需要。重知识培训，轻技能培训。

2，培训方法不适当，不利于技能掌握。

3，培训教师不懂技术，缺乏实战经验。

4，学员习惯于老的工作方法，不愿改进。

5，受训者上级对学习内容和效果不熟悉，不支持采用新技能。

6，同事有危机感(如生产效率提高了，会导致减员)，而反对运用新技能。

7，缺乏客观物质条件。

七种原因，主观方面的占六项，客观方面占一项，因此，最根本的还是解决主观方面的问题。即使物质条件不具备，先了解和掌握一种新技能也是做好准备，条件一旦具备，新技能马上就有用武之地。

三、促进培训转化的措施

(一)细致做好培训调研和分析

目前培训调研已成为培训不可缺少的环节，但往往并没有摸准真正的需求。培训者按调研来的情况设计培训，但学员感到并没有多大用处。其实很多生产单位也没有指望培训有什么效果。培训调研不仅是一个观念问题，而且是一个技术问题。目前多数做法是对培训者单位领导、受训员工进行调查，询问他们需要什么培训?培训什么?怎么培训?答案都比较笼统，即使从当前工作出发，能够提出一些要求来，但也缺乏量化指标；提高改进方面的，他们可能没有想到，更提不出具体指标。因而在培训计划里的培训目标都是笼统的、定性的，伸缩性较大，培训结束时，似乎都达到了目标，其实目标本身可能都存在问题。

培训需求分析可能比需求调研更重要，更需要智慧和经验。需求分析绝不是仅仅是把一些调研来的数据综合起来即可。分析的关键在深刻了解被调研者的回答是否真实的意思?所谓“需求”是否准确?分析者应是培训专家，对培训内容、培训对象、生产工作现状、新技术新技能都有较深刻的了解。一个外行是不会有一个好的分析结果的。

因此，需求调研和分析需要业务专家、培训专家的参与。他们了解员工还不了解的新知识新技能，细致调研，不仅口头(或文字)询问，而且要观察实际工作；同时运用各种技术，深入分析。这样，才能找准培训需求。那种认为企业领导和员工最知道培训需求的观点并不完全正确，正如运动员并不如教练更了解自己，更能采取有效措施。

(二)培训教师既有较广博的知识，又具有丰富的实践经验，同时具有指导能力

培训教师不仅能传播知识，也能传播技能，也应具有指导点拨能力。不仅要教好学，而且要当好教练和咨询师；有不少教师，特别是专业教师，只有书本知识，没有实践经验，没有操作经验，甚至没有到过生产现场。这是不可能向受训者传授技能的。培训部门要加强培训教师职业技能的培训，安排必要时间到生产岗位实习，了解生产过程，同时发现改进和创新点。此举将会大大提高教师的教学能力。

(三)创设与应用情境相类似的学习情境

学习情境与日后实际应用情境最好相类似，这样有助于学习的转化，养成能解决日常生活中的实际问题的能力。创设与实际应用情境相类似的学习情境，尤其在模拟实际情境有困难的情况下，借助现代教学媒体创设情境，如视频、仿真，为学习者提供间接的经验，从而促进在未来真实环境中的有效转化。要把培训内容与受训者实际工作紧密结合起来，培训计划和教学要突出技能训练，重针对性，重实用性。

(四)培养学习者主动的学习态度

学习者对学习的态度，对转化有着非常重要的作用。当学习者对学习活动有积极的态度时，就会激起有利于转化的心境，找出其与工作的内在联系或相似之处，进而将所学的知识和技能主动地运用

到工作中；反之，如果学习者对当前学习持消极的态度，便很难将相关的知识技能运用于工作，转化很难发生。如何培养学习者主动的学习态度?激发受训者的学习动机，让受训者参与教学活动，提高其学习兴趣。

(五)采用现代教学方式方法

传统的讲授方法，是不易于实现培训转化的。所以培训理论界极力运用现代培训方法。现代培训方法强调训练，通过训练熟练地掌握技能。如案例分析法，通过案例分析，可以提高受训者发现问题、解决问题的能力；角色扮演法，通过角色扮演，体验所扮演角色的心理，有利于其观念的转变和提升；任务型教学法，通过学习者共同解决一个具体任务，掌握解决实际问题的方法。

(六)做到有意义学习

学习者在学习时，不仅仅是听(看)了学习内容，而且理解学习内容，进而能够把所学知识建构成一个知识体系，达到融会贯通，进而能够应用，能够迁移到别的工作中去。学习达到这个程度，就非常容易实现培训转化。实现有意义学习，关键在教师。它的要求是，教师对教学内容有深刻理解，对学员(心理、知识、技能、工作)有深刻理解，授课能深入浅出，紧密联系实际工作，讲解透彻，启发性强，使学员很容易把学习内容与自己的工作结合起来。

(七)在注重培养技能的同时注重培养能力

我们强调技能教学，比注重知识教学前进了一大步，但这还不能顺利实现向工作的转化，也可以说，这种转化仅仅是个别性的，不具有普遍性。技能是一种很具体的能力，只有在条件完全一致的情况下才能重复应用。能力具有综合性特点，包括技能、判断力、分析力等在内。培养能力的途径，主要就是培养学员的思维能力。所谓思维，在哲学家、教育学家杜威看来，就是有意识地努力去发现我们所做的事和所造成的结果之间的关系。杜威独特的教育观点我认为有两点：一是重视经验，二是重视思维训练。许多教师认识不到培养思维能力的重要意义，讲课肤浅，只讲怎么做，不讲不能怎么做；不能引导学员思考，分析，批判、反省；不能结合学员工作实际；学员在这样的教师那里，只能学到一些具体的、看得到的、零碎的知识和技能，但没有通过思维将其建构成一个系统，因而还是不能有效解决较多的问题。情境稍有变化，便束手无策。优秀培训教师特别注意学员思维能力的提高，让学员掌握“钥匙”，这把钥匙可以打开的不仅仅是一把锁，而是一类的锁。他们具有广泛的迁移能力。能够自主找到事物之间的联系性，进而找到解决问题的办法。

(八)制定应用计划

让受训者在学习结束时制定行动计划，就更有可能应用新学得的技能。例如，在沟通培训课程结束时，受训者可拟定这样的行动计划——“遇到有同事或客户发脾气，我要：一、让他坐下，二、给他倒一杯茶；……”。为了确保受训者遵守计划，在回到岗位时将计划通知有关人员进行追踪、监督和检查。联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会调查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。其实，培训计划中就应包括应用计划，使应用计划成为培训计划的重要组成部分。

(九)实施多阶段培训

如果属技能培训，可将一个培训方案分阶段实施，即：学习(可能是两三天)——工作(实践所——学)——学习工作。在学习阶段给受训者布置“岗位作业”，让他们将培训所学应用到工作中。然后，让他们在下次学习中与其他受训者分享其成功和问题，以找到应用所学的更好方法，同时学习新技能。这种方式随学随用，渐进提高，将非常有利于培训转化。

(十)开展培训后续服务

后续服务包括电话及培训者随访。电话是受训者在如何将培训材料用于工作方面需要指导时，用于与培训者联系。培训者也可回访受训者工作地点，观察并帮助员工运用习得的行为。培训教师把自己的通讯号码告知学员，随时接受学员的咨询。我们认为后续服务应该成为一个制度，作为培训的一部分，这个效果往往比学员再次参加培训的效果要好得多。

(十一)营造支持性环境

如文章开头所述，缺乏支持环境是培训转化的难以实现的最重要原因。没有同事和上级的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。影响培训成果转化的氛围包括上司支持、同事支持、强化动机。

上司支持是指受训者的上级管理人员积极支持其下属参加培训，支持受训者将所学的技能运用到工作中去。同事的支持主要愿意和受训者一起运用新技能工作，改善产品质量或工作效率。强化培训转化动机指受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到加薪等外在奖励和得到如上级和同事的赞赏等内在奖励。

(十二)加强培训转化的制度建设

仅靠受训者、培训者、送培单位的自觉性，实现培训转化只能是偶然的，是没有保障的。为保证上述措施的落实，企业要加强培训转化方面制度的建设。同时，抓好督导落实。把培训转化工作落实在相关人员肩上，落实在相关工作中。