旅游业员工在职培训现状及对策研究

2010-01-26李志刚

四川旅游学院学报 2010年1期

李志刚

(天津商业大学商学院,天津北辰 300134)

根据人力资本理论,原生劳动力并不是一种人力资本,必须对其进行投资才能使其转化为现实劳动力。而人力资本的投资方式中存在着两种非常重要的模式,即正规的学校教育以及进入劳动力市场以后的在职培训。[1]2007年我国旅游直接从业人数达到了1100万人,根据抽样调查,旅游从业人员所学专业构成是比较复杂的,不完全是“旅游类”或“外语类”专业,其中,旅游饭店有 38%的管理人员所学专业为旅游类或外语类专业,旅行社有超过 50%的员工具有旅游和外语专业背景,而在旅游景区和旅游行政管理的从业人员中有 86%的人员是非旅游专业的。[2]因此,加强旅游业员工在职培训,使更多的从业人员真正成为专业化人才,是提高中国旅游人力资源素质水平的关键,也是建设旅游强国的必由之路。

1 旅游业员工在职培训现状调查

由于旅游业员工在职培训问题的复杂性和特殊性,从实际发展状况来看存在着不少尚需深入研究和亟待解决的问题。其中,作为旅游业员工在职培训主体的旅游企业层面,尤其值得关注。为了深入了解和分析旅游企业员工在职培训的现状与问题,我们于2009年 8月对上海、天津和武汉等地的饭店、旅行社和旅游景区 3类旅游企业的 480位从业人员进行调研,共获得有效调查问卷 342份,有效率 71.7%,同时走访了部分用人单位的人力资源管理部门(样本情况见表 1)。调查结果对于反映我国旅游业员工在职培训情况具有一定的代表性。

表1 旅游业员工在职培训调查样本构成

1.1 旅游企业对员工在职培训的态度

1.1.1 旅游企业对员工在职培训紧迫性认识

89.1%的人认为,旅游企业对开展员工在职培训有迫切或非常迫切的要求,他们对开展员工在职培训持认同态度的理由基本相同,即一方面是顾客对高规格化和个性化的服务需求越来越强烈,另一方面旅游业比较高的员工流动率,很容易造成服务效率和服务质量不稳定,而加强员工在职培训是解决这两方面问题最便捷迅速的手段。仅有10.9%的受访者认为本企业对开展员工在职培训暂时没有迫切的需求,他们的主要理由是旅游行业强调工作经验,员工长期的实践工作是提高工作技能和业务素质的主要途径,不是几次培训所能解决的。

1.1.2 旅游企业对开展员工在职培训的积极性

在调查中发现,尽管有 93.3%的旅游企业开展了形式多样、覆盖面比较广的员工在职培训,但是在这方面有很高或较高积极性的企业仅占 57.4%。其中,饭店类企业对开展员工在职培训的积极性明显高于旅游景区和旅行社,旅行社的积极性是最低的。经过进一步分析,影响旅游企业开展员工在职培训积极性的主要原因有：人才流失风险较大、培训效果难以立即显现、培训经费不足、替代性人力资源比较容易获得、统一安排在职培训容易干扰员工正常的排班等。

1.2 旅游企业员工对在职培训的认识

1.2.1 员工参加在职培训的驱动力

调查显示,影响每个旅游业员工参加在职培训的驱动因素不是单一的,大多数人因为感受到激烈的岗位竞争,为提高自己的工作质量而要求有更多的在职培训(68.2%);有近一半的员工则是为了谋求升职,取得更大的职业发展而参加在职培训(52.9%);部分人把在职培训视为工作中的一个组成部分,不得不参加(30.6%);极少数人认为在职培训可以满足自己的职业兴趣(8.7%)。

1.2.2 员工对在职培训的满意程度

在有效受访人员中,对在职培训满意和很满意的占 26.1%,57.2%的人认为与期望有差距,另有16.7%的人认为没有任何效果。这表明,旅游企业在职培训的实际供给与员工的需求之间还存在着很大的差距。经过进一步访谈发现,多数企业的培训内容主要限于工作流程要求和安全作业方面,而且缺乏计划性;只有一些外资饭店会把在职培训与员工的职业生涯规划结合起来,进行中长期规划。当企业需要某些新型人才时,首先想到的是招聘,而不是对现有人员进行培训;更有一些旅游企业是在发生顾客投诉或事故后,才急切组织在职培训,试图通过短期突击来弥补服务缺陷或解决问题。

1.3 旅游企业员工在职培训的实施状况

1.3.1 在职培训机构的设置与分工

在所调查的 8家饭店中,7家饭店或有负责员工在职培训的机构,或有明确的责任分工,而在所调查的旅行社和旅游景区中,只有 1家旅行社有专人负责在职培训。可以看出,饭店业普遍比较重视员工在职培训,而旅行社和旅游景区在此方面比较差,这与企业员工队伍的规模有一定关系。

1.3.2 在职培训的时间保证

分析表2所示“年平均参加在职培训时间”和“年度在职培训频率”,可以发现旅游业员工在职培训的频率比较高,一半以上的员工每月至少有一次参加在职培训的机会,但是平均每次培训的时间比较短,这与旅游业日常工作的琐碎性和员工在职培训强调实用性有很大关系。

进一步对受访者所属企业类型进行深度分析发现,75%的饭店平均每年安排员工在职培训在 40小时以内,且间隔时间全部少于 30天,全年员工在职培训的时间分配比较均匀;而 66.7%的旅行社和旅游景区平均每年安排员工在职培训在 80小时以上,且有50%的单位在职培训间隔时间在 90天以上。这反映出饭店业员工在职培训的时间安排比较均衡,使员工在职培训比较少受经营淡旺季的影响;旅行社和旅游景区则从业务特点出发,更多地采取集中时间密集培训的策略。

表2 旅游业员工年度在职培训时间统计表

1.3.3 在职培训的内容分析

旅游企业员工在职培训主要涉及服务技能、接待礼仪、专业知识、工作流程、安全教育和外语等方面,调查发现,39%的员工在最近一年中至少参加了其中两个方面的培训,其余 61%的员工则参加了三个或三个以上方面的培训。

从表 3可以看出,“安全教育”是旅游企业在职培训普遍关注的内容,虽然在此方面安排的时间不多,但有 91.9%的员工参与了此类培训,是各类在职培训中员工参加比例最高的。此外,旅游企业员工在职培训的重点还主要集中在“接待礼仪”和“工作流程”两个方面。根据培训时间判断,“服务技能”和“专业知识”在旅游企业员工在职培训中受重视程度低于调查前的预期,后经过访谈,发现多数旅游企业管理者认为,这两方面的内容应该主要通过员工在“干中学”来完成,单纯培训效果不明显。由此反映出旅游企业有关“服务技能”和“专业知识”的培训能力和手段还不能满足实际工作的需要。此外,各类旅游企业对培训员工外语应用能力所花费的时间明显偏少,且培训对象主要集中在管理者和骨干员工,对于普通员工的外语培训很少开展,主要原因有两个,一是员工外语基础参差不齐,难以规划;二是外语培训耗费时间比较多,且培训效果很难立即显现。

表3 旅游业员工在职培训内容及时间分配统计表

2 旅游业员工在职培训现状分析

2.1 对员工在职培训缺乏战略性的总体规划

研究成果表明,旅游企业为员工提供在职培训的动机是多种多样的,主要包括：有助于提高员工的劳动生产率、增加员工对企业的忠诚度和满意度、作为员工的福利、为了吸引新员工、提高员工的自尊感和自信心。由此可以看出,在实际工作中,员工在职培训更多的是作为一种人力资源开发与管理手段而加以运用,并没有被提升到战略高度而予以重视。究其原因,主要是在完全竞争的劳动力市场中,旅游企业不愿为员工提供服务技能方面的培训,因为服务技能,特别是通用服务技能 (如接待礼仪、沟通技巧、外语会话等)的提高将会增大员工跳槽的概率,从而使得企业的投资无从收回。因此,员工在职培训很少在旅游企业总体战略规划中有突出体现。

2.2 对员工在职培训的形式和手段认识比较肤浅

目前,我国绝大多数旅游企业对普通员工的培训主要采用“讲解——示范——尝试——跟踪辅导”四步指导性培训方法,对管理人员则主要采用讲授方式进行培训。一些比较适合服务业基层员工培训的方法(如角色扮演法、情景培训法和对话训练法)没有被普遍运用,至于经营游戏、案例研究和会议培训法等可以运用于管理人员的培训模式,在旅游企业自己安排的培训中比较鲜见。

2.3 过高的员工流动率影响旅游业开展在职培训的积极性

员工高流动率是困扰旅游业健康发展的世界性难题。从问卷调查结果可以发现,面对这一难题,许多国内旅游企业采取了比较消极的态度,即在员工在职培训方面压缩专业知识和服务技能方面的培训内容和时间,几乎放弃员工外语会话方面的在职培训,仅针对员工当前的工作岗位进行接待礼仪、工作流程和安全生产方面的培训。这种忽视员工综合素质培养的做法,不仅不利于员工在本企业职业生涯的良性发展,而且还会导致员工跨行业流动,从而出现全行业人力资源紧缺的局面。

2.4 企业缺少外部高水平培训力量的支持

当前,我国旅游业员工在职培训主要依靠企业自身的培训力量,挑选资深员工和高级别的管理人员承担培训讲师的角色,这些人虽然精通业务,熟悉本企业的运营模式,但是思维方式有一定的局限性,培训方法和技巧比较生疏,加之员工培训不是其主要工作职责,因此效果不理想。旅游企业急需来自外部的高水平专业培训机构,通过深入企业调查研究,发现其真实的培训需求,系统性地提出员工在职培训的整体方案,经过双方沟通确定具体培训科目,由专业培训讲师完成其中主要课程。

3 改善旅游业员工在职培训现状的对策

3.1 突出员工在职培训在企业人力资源战略中地位和作用

旅游企业必须清楚地认识到人力资源队伍的稳定、建设与发展离不开员工在职培训,必须在培训时间、培训内容、培训方法和效果评估等方面进行科学规划,强化可操作性;强调员工不仅有义务参加企业组织的各类培训,而且资深员工和管理人员有责任对新手和下属随时进行培训,资深员工和管理人员在培训他人过程中的表现和培训效果,应该与其工作绩效评价和职业发展挂钩。

3.2 组织企业内部讲师学习专业化培训理论、方法和技巧

员工在职培训不仅有其内在的规律,而且还离不开科学的方法和必要的技巧。旅游企业要想依靠自身资源开展在职培训,就必须对所有承担培训任务的内部讲师从课程开发、培训计划拟定、培训方法、沟通技巧、器材选择和效果测评等六个方面进行系统性培训,培训合格成为企业兼职讲师者,方有资格参与正式的在职培训。企业兼职讲师不仅是一种荣誉,而且还应该和个人利益结合起来。

3.3 持续性地开展员工在职培训

调查结果显示出,旅游业43%的员工在职培训间隔在一个月以上,这与旅游行业经营淡旺季明显有很大关系。许多旅游企业习惯将员工在职培训集中安排在淡季进行,认为这样做不会影响正常的经营。心理学研究证实,人的兴趣和注意力的集中都有一定的时间界限,超过一定的时间限度,学习效果会明显下降。那种在营业淡季集中一周或几周的时间安排员工培训的做法,显然是不科学的。事实上,越是经营旺季越能够暴露出工作中的问题,围绕出现的问题及时开展在职培训,不仅针对性强,而且培训效果能够立即显现。具体做法是,经营旺季主要利用班前(后)会的时间,侧重服务技能、工作流程和安全生产方面的培训,淡季培训的重点则是专业知识、接待礼仪和外语会话等。

3.4 导入平衡计分卡评估在职培训效果

平衡计分卡的核心思想是：从动态战略管理的高度,将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合起来,建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统。[3]

平衡计分卡模型主要包括四个维度,即财务、顾客、内部流程、学习与创新(见图 1),它们之间存在着一系列的既定假设关系。例如,增加酒店员工培训学习是为了提高其服务的质量,服务质量的提高可以反映在员工提高了其服务(如宴会预定、客房清洁等)的准确性和及时性,提高服务质量意在提高顾客的满意度,进而可能增加顾客的忠诚度和消费量,顾客满意度提高的最终结果是为企业带来更多的利润和资金。平衡计分卡模型的每一个维度的达成,都应该包括具体的目标、量度、指标和行动措施。对于本研究而言,如果当员工在职培训的“指标”(时间、费用、知识、技能)在“量度”方面有所改善,却没有引起相关方面(财务、顾客和内部流程)指标的改善,那么就必须对平衡记分卡“学习与创新”维度进行重建,检讨的重点应该是员工在职培训“目标”的清晰性、可达成性和实效性,以及“行动”的计划性、实用性和可控性。

图1 平衡记分卡模型

3.5 适时选择员工在职培训外包

人力资源外包是指企业选择经政府人力资源和社会保障部门许可的专业化人力资源服务机构,委托其在人力资源数据处理、人力资源策略咨询和人力资源业务流程等方面提供服务,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式。根据美国 Gartner公司的调研显示,2006年末,41.8%的企业选择了培训外包。[4]旅游企业劳动力密集、员工流动率高的特点,决定了员工在职培训的工作量十分巨大,有实力的企业可以考虑选择一家熟悉本行业的专业化人力资源管理咨询机构,将员工在职培训委托外包,不仅可以使企业更专注于核心业务,而且也是未来旅游业人力资源管理的发展趋势。