论档案馆知识管理的人力资源整合

付立宏

摘要：人是档案馆知识管理活动中最为重要的因素。档案馆知识管理活动中的人力资源整合包括三个方面：档案馆员工招聘整合、档案馆员工结构整合和档案馆员工团队整合。

关键词：知识管理档案馆人力资源整合

当代管理学大师PeterF.Drucker曾经指出：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”萨尔坦·科马里也坦言：“成功的组织变革取决于员工的才能。”可见，人的因素在管理活动中占有举足轻重的地位。对于档案馆知识管理而言，人也是其中最为重要、最具有能动性的因素。正因为人在档案馆知识管理中居于特殊的地位，因此应加强对人的管理，其重要举措之一就是科学地整合档案馆人力资源。档案馆人力资源的整合涉及三个方面，即招聘整合、结构整合和团队整合。

一、档案馆员工招聘整合

知识管理与知识员工分不开。PeterF.Drucker认为，知识员工一般包括专业人员、管理人员和技术人员。按照该定义，档案馆绝大部分员工都应被视为知识员工。然而，档案馆员常常不被作为知识员工对待，其在知识管理方面的贡献和价值常遭人小觑。事实上，档案馆员经常充当隐蔽的知识中介，联系在人与人之间和人与档案之间，把知识的所有者和知识的需求方联系在一起，为有效的知识市场的形成发挥着重要作用，只是难以测量他们创造的效益。因此，首先应该为档案馆员正名，切实将大部分档案馆工作者定位为知识员工。紧随其后的问题是：档案馆知识员工从何而来?自然是招聘。

招聘是整合档案馆员工的第一个环节，也是一个关键环节，因为招聘在很大程度上能够决定档案馆人力资源队伍的素质。PeterF.Drucker指出，组织招聘员工时应遵循下列五个步骤：仔细推敲任命，着眼于一定数目的潜在的合格人才，认真考虑该如何看待这些候选人，与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人，确保任命人了解职位。萨尔坦·科马里认为，一个知识驱动型组织应该寻找具有下列特点的人：有才华；热爱挑战，喜欢尝试；有理想，有价值观；愿意分享经验和内隐知识；尊重同事；有能力与合作伙伴和客户建立关系；愿意更新技术和学习新技术；行事灵活。应当说，这些学者的见解很深刻，且富有启发意义。我们认为，档案馆在招募知识员工的时候，应该综合权衡以下因素：

第一，核心价值观。档案馆的核心价值观应是“合法地、最大限度地为用户提供其所需的档案信息”。由于档案馆是公益性服务机构，类似于“清水衙门”，因此其生存在很大程度上靠价值观的维系以及馆员对价值观的认同，共同的价值观是把档案馆所有员工联系到一起的精神纽带。

第二，知识水平。古人云：“才者，德之资也”。只有达到相当的知识水平，才能在档案馆知识管理活动中大显身手。

第三，内选与外聘。档案馆空缺或新增的职位是否能吸引人，取决于它能否为个人的发展和晋升提供充分的机会，这一点对知识员工尤为重要。受其影响，档案馆的招聘政策之一就是内选与外聘之间的权衡和选择。内选是从档案馆内部选拔合适的人来补充空缺或新增的职位；外聘则是档案馆从外部聘用“空降兵”，来缓解人力资源短缺问题或达成档案馆储备特定人才的战略目的。通过外聘，新员工可以将新想法、新思路和新方法带到档案馆，更为重要的是，一些优秀的信息技术人才和档案馆管理专家能将技术知识、管理经验等无形资产带到档案馆中来，促成档案馆的成功。此外，外聘的人才也可以在无形中给档案馆原有的员工施加压力，形成危机意识，激发他们的斗志和潜能，产生类似“鲶鱼效应”的效果。当然，外聘方式也存在不足：由于信息不对称，往往造成筛选难度的提高以及成本的增大，甚至出现“背向选择问题”，从而背离档案馆招聘的价值观和宗旨；外聘进来的人员可能出现类似“水土不服”的现象，无法融入到档案馆文化中去，从而使档案馆沦为外聘员工职业发展中的“中转站”。这就需要把握好内选与外聘之间的平衡点。

第四，内在吸引与外在吸引。在招聘知识员工的过程中，档案馆主管可能出于急切网罗到高素质的职位候选人的考虑，有意无意地夸耀档案工作；同时，求职者对即将从事的工作可能抱有不切实际的幻想，急于将自己优秀的一面展现给招聘方。这样，双方在发送了不真实的信息的同时，也都接收到对方所提供的不真实的信息。结果招聘方可能无法判断求职者真实的职业目标，求职者对未来受雇佣的档案馆也形成了美好但不现实的印象。一旦进入档案馆，一些知识员工尤其是年轻的大学生，就会受到现实的冲击，不安心工作。在招聘时解决上述问题的途径之一是真实工作预览，即档案馆在吸引应聘者的时候，不仅宣扬档案馆好的一面，同时也让应聘者了解档案馆的困难和弱点，以便应聘者对档案馆、对即将从事的工作有一个客观全面的印象，减少日后因此而跳槽的几率。

二、档案馆员工结构整合

档案馆员工群体是个多维、多层次的复杂结构系统。档案馆员工群体的合理结构，也就是各种不同员工的合理组合。从人才结构角度整合员工，能使档案馆员工群体的整体效能大于各个员工作用之和，即1+1>2，使档案馆员工群体的整体效能达到最佳状态。一般来说，档案馆员工结构整合应从以下几方面着手：

第一，能级结构。档案馆员工群体里应有高级、中级、初级不同能级的人才，并有一个合理的比例。

第二，智能结构。档案馆员工群体应由不同智能类型的员工组成，并有合理的比例。人才的智能类型常见的有组织型、创造型(开拓型)和再现型。

第三，年龄结构。档案馆员工群体的年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年以及“朝气蓬勃”的青年构成一个具有合理比例的综合体，并处于不断发展的动态平衡之中。合理的年龄结构通常应是金字塔型或宝葫芦型。

第四，源缘结构。组成档案馆员工群体的各种人才应来自“五湖四海”，即来自不同地区、不同单位，同时也要有个合理结构，因为人才的组合与动植物界的近亲繁殖和远缘杂交的结果有类似之处。人才的“近亲繁殖”(如单纯从本档案馆选拔干部、单纯从某所高校的档案学专业招募毕业生)很容易形成门户之见，对提高档案馆群体的活力和整体效能没好处。人才的“远缘杂交”(如从多个地区、多所学校引进人才)则能使档案馆员工群体富有旺盛的生命力。

三、档案馆员工团队整合

Thomas H.Davenport教授指出：“有时拥有彼此互补知识的人会组成一个团队，这个团队的形成往往是通过共享工作经验、兴趣和目标而形成的，管理者应该把这些松散的团队看作财富，并且鼓励其向更好的方向发展。”团队力量与生命力已为世人所接受，任何优秀个体都无法与组织缜密的团队对抗。为什么团队的力量如此强大?关键在于团队学习。团队学习的突出特点是存在着互相启发、互相激励的互动过程，一个人的体悟可以逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可以逐渐演进为组织智能，从而发挥出系统的非加和性效能。团队通常可分为功能团队、解决问题团队、功能交叉团队、自我管理团队与虚拟团队五种类型。聯系现阶段档案馆的实际，可成立如下几种团队：

第一，成立学术研究群体。档案馆工作人员可根据学术研究需要自发或自觉地成立各种学术研究群体，如课题组、学术沙龙、档案研究所等。这些群体是培养学术人才、深化学术研究的一种特殊土壤，对于提高档案馆员工群体质量和提升档案馆知识服务水平大有裨益。

第二，设立委员会。可根据工作性质与任务，成立一些常设性委员会，以团队形式开展工作。这类团队可由同一部门人员组成，也可以跨部门组成，通过把不同学科背景和能力的人有机结合起来，共同解决单凭一个人的力量无法解决的问题，如档案信息咨询、数字档案馆建设中的问题。

第三，建立质量改进团队。这类团队通常由来自同一部门或跨部门的档案馆员组成，有时也可包括读者和立档单位的工作人员。团队的主要任务是提出需改进的业务流程或需解决的关键问题，团队成员定期聚会，利用已掌握的各种工具和技能，分析问题，解决问题。例如针对档案保护工作，可成立档案保护质量改进小组。

第四，构建虚拟团队。虚拟团队是借助计算机网络和现代通信技术，以共同目标和任务为导向，跨越空间和时间而组成的以核心团队为中心的虚拟结合体。它一般由专家组成，专家运用自身的知识相互协作，解决复杂问题以满足读者需要。如档案馆可以本馆咨询人员为主体，同时吸收馆外部分相关学科专家为虚拟队员，组成档案咨询虚拟团队，通过网络为身处异地的读者提供档案咨询服务。

但是，不管哪一种类型的档案馆团队，都要符合以下几点要求：信息共享，根据工作需要分配任务，为别人的利益着想，允许别人的最大利益偶尔取代自己的利益，直接迅速地处理冲突，关注并鼓励每个人的业绩。