从一则案例探讨老总如何应对“窜货门”

崔自三

接到山东分公司销售总监赵常打来的窜货投诉电话,新月啤酒集团总经理李斌正在办公室里处理另一起窜货事件。

电话里,山东分公司怒斥江苏分公司的跨区窜货行为,话里话外,几乎都是对方的过错。放下电话,李斌点燃了一支烟,他知道,一场很难扯清,很难决断的“多头官司”开始了。

山东分公司地处鲁中区域,由于受当地青岛啤酒及地产啤酒等品牌的阻击,属于收购厂的山东分公司基本上局限在本地区销售,并且销售较好也就是该地区的几个县,前几天,该分公司的一个区域经理,还在电话里越级投诉该区域窜货处理不力的事情,没有想到,自己的窜货事情都没有得到完全解决,分公司竟然又投诉兄弟公司。

对于屡见不鲜的窜货问题,李斌向来都是谨慎的,他知道,如果处理不好,事情将变得极为棘手而难缠,甚至还有可能导致事情恶化。于是,他决定先给江苏分公司的销售总监张伟打个电话。

电话那端,张伟好像知道窜货的事情,沟通当中,不仅没有一点犯错误的感觉,而且对于山东分公司的做法似乎还有一种揶揄的味道。

“李总,其实您也清楚,江苏分厂投产时间不长,正处在一种快速布局网络的时候,大家信心百倍,都想在最短的时间内开发更多的市场,其实呢,这次窜货也不是故意的,而是两省交界处的一个大客户经销商自然分销到山东地盘的,据我所知,所窜货的市场销量一般,品种也不一样,其实影响不大的,他们的地盘小,又不主动出击,不如让我们先期给他们铺铺路,开发一下,呵呵。”江苏的张伟不仅没有一丝“悔罪感”,相反,话语里还有一种“救世主”的自豪感。

“你这小子别得了便宜还卖乖啊,这件事集团会认真追究的,你别这么张狂啊。”李斌一边“打击”这位属下,一边还不忘了让气氛别太压抑。

“好的,好的,愿意领罪,回集团时,我一定好好检讨啊。”张伟还挺“乖”。

“知道就好,等着集团通知吧”。李斌轻轻地放下了话筒。李斌还没有松一口气,又一个投诉电话打过来了。“李总,武汉市区的分销商王六又窜货了,这个月,我们接到了其他分销商五次以上投诉了,如果不能解决好,恐怕市场要出乱子了,我们分公司老总总是一拖再拖,我们做片区经理的没有一点办法呀,可又不能眼睁睁地看着这么成熟的市场死掉。”

“你叫什么名字,负责哪个片区,窜了多少货,这件事情,你要先向你们总监陈总汇报,集团营销管理总部会派人去调查,并严肃处理的,眼下,你们要做好客户的安抚工作,听明白了吗?”李斌一方面让其按照投诉流程先找当地分公司老总,一面要求这位经理继续做好市场安抚工作,避免由于窜货而导致市场混乱,甚至发生“多米诺骨牌效应”,而一败涂地。

李斌重重地放下电话,露出了一丝苦笑:几乎年年到了旺季时,都会发生大量的窜货事情,看来不重点抓抓就不好办了,如果不能将窜货这种 “恶习”消灭在萌芽状态、膨胀状态,防患于未然,那么接下来有关窜货扯皮的事情会越来越多,李斌决定要采取一种新形式来处理窜货,顺便也开开“杀戒”,通过杀一儆百,不失威严地处理这些窜货行为。

李斌随后让销售内勤通知市场督察部部长来见他,在反复给这位部长一番细致的安排后,市场督察部的人员立即奔赴各窜货市场,其实,这是李斌处理市场窜货问题的第一步。任何市场问题的解决,都一定要建立在客观实际之上,否则,就难以服众。

按照集团的《冲流货处理流程及规定》,市场督察部在三天时间内,就将这两起窜货事件摸得一清二楚,并拍了相关照片以及对接货的二批商的录音进行了备存,除此之外,市场督察部还给出了具体的处理意见,对此,李斌感到很满意。于是,他让内勤通知这三位分公司的老总来集团总部开会,他要把这三件具有典型性的窜货案例,通过过程处理,来为以后相似的问题带来启发和借鉴。

内部协调会如期举行,会议开始后,令李斌想不到的是,电话里剑拔弩张的赵常和张伟谈笑风生,好像没有一点间隙,尽管在交流当中,看得出来,二人仍然有些心照不宣。

“江苏的货窜到山东的地盘来了,张伟,是怎么回事呢?”李斌开始装作不知道地发问。

“哦,李总,刚才我们两个已经沟通好了,哈哈,现在没事了,李总。”张伟一脸诡秘。

“那你俩谈谈我听听。”李斌一头雾水,忙让他们说说怎么回事。

“是这样的,刚才跟赵总我们交流了一下,形成一个这样的意见:已经有客户的区域,我们严格约束客户及下属,保证不再窜货,否则,我们愿意受罚,没有客户的区域,允许他们战略性窜货,但只要有客户合作,他们立马终止,毕竟山东分公司销售区域以及人手有限,先让我们给他们耕耘一下也行,肉烂在锅里嘛,呵呵。”张伟边递给李斌一支烟,边坦白地跟李斌讲。

“那赵常你有意见吗?”李斌问。

“没意见,这是我们商量好的,我们和平解决,呵呵。”赵常笑着说。

“这样吧,我再给你们提一个建议,你们可以成立一个‘边界地区市场开发联合小组,联合开发交界处的区域市场,具体从哪边发货,看距离哪个分厂更近些,具体到人员销量分配,你们可以5∶5开,也可以根据贡献度来分,这个你们拿具体意见,这样不仅可以解决窜货问题,而且还能够一盘棋运作,你们看怎么样?”。李斌拿出了指导意见,

“好啊,很不错,我赞成”,“可行,我们会后再商量一下具体实施措施。”两个人都没有意见。

“这件事情就这样定了,我们再说一说山东分公司一个销售经理越级上诉区域窜货的事情,销售旺季快要到了,打击窜货必须提上日程,否则,后患无穷。山东窜货影响很不好的,并且是越级,这反映出我们的工作还有一定的疏漏,赵常,你谈谈如何处理你们分公司临沂区域内部窜货的问题?”李斌开始“追究”山东分公司跨区窜货的事来。

“这个事情我知道,我是这样想的,回去后,重新跟这些区域的经销商一起好好交流一下,再重新划分一下区域,产品采取秘密打码,对于再敢窜货的经销商,一定严惩不贷,我们已经收了经销商的从1万到3万不等的市场保证金,就是为了能够控制市场窜货的,只不过,以往我们的心太软了,没有真正地根据窜货规定处罚过,都是大差不差批评警告一下就过去了,这是我们认识不够。”赵常一口气说道。

“可以,但也要跟你们提点建议,你们分公司运作时间才一年多,刚开始采取了厂家——经销商——分销商——批发商——终端商这种渠道模式,并且,各级渠道商什么客户都做,这就给窜货、倒货埋下祸根,你们需要在销售较好的区域实施渠道扁平化,优化渠道结构,直接变为厂家——分销商——终端商,采取选择分销,也可以分产品、分渠道运作市场,不然,无法抗击青岛啤酒以及一些地产品牌等竞品的打压,当然,刚才你说的对,一定要严格区域划分,同时,对于销量较大的产品品类,你们也可以采取不同的包装,来运作不同的渠道商,但前提是要达到一定的销量水准。”李斌谈出来他的建议。“好的,回去后就着手安排。”赵常当场表态。

“最后,我们再来讨论一下武汉市场窜货的事情,武汉市场是集团的重点市场、成熟市场,可现在非常麻烦,窜货问题严重,业务人员和经销商怨声载道,这些都是危险的信号,这个事情,一定要严管重罚,否则,祸害的,不仅是渠道商及营销人员的销量,更重要的是严重挫伤了他们的信心,陈总,你说是吗?”李斌严肃地把目光转向湖北分公司的陈总。

“李总,没有这么严重吧。我怎么没有听到这些?”陈总一脸的茫然,好像还有一点不服气的语气。李斌安排人员把市场上收集到的照片通过幻灯片进行放映,同时,还把市场走访窜货的录音播放给大家听。这下,湖北分公司的陈总无言以对了。

“湖北这次窜货的事情这样处理:武汉市区的经销商王六,我已经多次接到有关他的越级窜货的投诉,对于这种屡教不改的窜货者,建议湖北分公司给予解除其合作协议的处理,对于负责该片区的业务主管及当事业务员,给予一定的降级处分以及相应的经济处罚,陈总,你管辖的分公司多次出现这种越级‘上访窜货的事情,对此,负有领导责任,经集团营销管理总部研究,给予警告一次的处分,罚款1000元,窜货的事情限期整改,陈总,你有什么意见吗?”李斌问湖北的陈总。

“我接受集团的处理意见,也没什么说的了,回去后,我们好好整顿吧。”陈总一边把1000元现金按要求当场交给集团营销财务人员,一边把李斌宣布的处理意见记在笔记本上。之后的整改通知贯彻得很顺利,会议在轻松的氛围中结束了。

解析:

对于快消品来说,窜货问题,是老大难问题,既不好根治,处理起来又非常棘手,但通过案例,我们仍然可以看出李斌处理一些窜货的手段及其技巧。

1.窜货处理要因地、因时、因事制宜。对于窜货事件,营销老总不能一刀切,而要根据窜货市场发展阶段等实情,来灵活处理。比如,案例中李斌对于江苏分公司窜货山东分公司,并没有“无情打击”或者“一棍子打死”,因为山东分公司在“强敌”挤压下,业务拓展缓慢,而快速成长中的江苏分公司,虽然有窜货行为,但与一般的窜货性质不同,它在一定程度上是良性的,这样的处理既不压抑江苏分公司开发市场的热情,另外也有助于山东分公司市场的开拓。因此,在这里,李斌采取了默许的方式,同时,两个分公司老总在沟通交流后,自己协商解决了他们一手结下的“冤仇”,这确是李斌所想看到的。

2.窜货要对事不对人。营销老总在处理这类问题时,必须对事不对人,不要因事废人,从而最终能够圆满地解决问题,而不是抓住犯了错误的下属“小辫子”不放,或者拿下属的人品说三道四,以致引起下属反感甚至变本加厉,以致多输。就像案例中,李斌没有对窜货这件事情对下属进行刻意批评,而是通过让市场督察部实地检查以取证,最后让下属明白自己的过错,从而让问题既得到有效解决,又没有妄加菲薄或者刻意指责,给下属留下了一个既威严又温和的领导印象。

3.窜货要严管重罚、软硬兼施。对于营销老总来说,窜货处理既要灵活,保证良性窜货的相对“合法性”,同时,对于一些成熟市场,一定要保持窜货制度的刚性。因此,依“法”治市,有“法”必依,执“法”必严,违“法”必究,就成为有效处理恶性窜货的基础所在。比如,案例中,李斌对于武汉成熟市场,没有姑息纵容迁就,而是果断地按照管理制度与规定,予以严惩,否则,无法体现制度的威严,从而让制度流于形式,会造成窜货的无法治理,最终必然导致市场大乱。

4.窜货处理要有相关管理组织。要做好窜货的处理,就必须搭建相关管理架构。比如,可以在营销部门下设市场秩序检查组、督导组,直接受营销老总负责,该部门可以设立一个主管,下设专员,体现专业人做专业的事,当窜货事件发生时,能够快速启动处理流程,在第一时间内使窜货事件得到有效控制。比如,案例中营销总经理李斌在接到窜货投诉后,马上启动检查处理管理组织督察部,快速取证,从而为及时处理搜集素材奠定了基础。组织是行为的保障,制度是操行的规范,营销老总只有搭建窜货管理平台,遵章办事,而不是靠指挥、靠命令,才能形成一套可以复制而上下遵行的管理体系来。

5.解铃还需系铃人。很多营销老总在处理窜货事件时,往往过于武断,一发现下属的窜货行为,马上下发通知,进行严厉处理,这种不分青红皂白,线性的处理方法,必然造成下属的当面反抗或者“软抵抗”。因此,窜货事情的处理,一定要有当事人参与处理,决定才能得到有效的理解、贯彻和执行。案例中,窜货问题的解决,作为营销老总的李斌没有在办公室单独做处理,而是通过召集当事人的方式,一起讨论解决问题的办法,最终让大家找到问题解决的路径,最终窜货问题迎刃而解。■