高德康 “波司登”的暖冬

安 娜

编者按:纺织业一直恶战不断,御寒服装更是“靠天吃饭”,品牌甚多……而高德康却如老僧入定,拒绝纷繁诱惑,恪守波司登,谨慎地进行品牌扩张和延伸。

相时而动

1976年,大部分人还在时代巨变中懵然时,高德康已经有了主宰自己命运的想法:大乱之后必有大治,这是历史定律。24岁的高德康带着山泾村11个农民成立缝纫小组,自任组长,全部家当是8台脚踏式缝纫机和一辆永久牌自行车,流动资金是组员的零用钱凑起来的。而最初的业务,就是缝纫修补、来料加工。

依靠良好的加工质量,高德康渐渐地培养了一批稳定客户,工厂添置了设备,人员发展到了30多人。

产品和原料的运输是个大问题。连个摩托车都没有,只能依靠自行车来回运送。在宁沪公路上,高德康每天骑着自行车驮着一百多斤的货物,从上海买原料,然后递送成品。风里来雨里去,辛苦奔波让二十多岁的高德康看上去像老了十多岁。

经过一番努力,高德康开始和上海知名服装企业联合办厂。到了1986年,高德康腰包已经颇有余粮,开始考虑转型,投资30万元建造了自己的第一座厂房,并购买了汽车,解决了扩大生产中的运输瓶颈。依靠严格的企业管理,产品质量、产量都超过了联营的总厂。

不料,这一切却引起了上海总厂眼红:旁枝竟然超过了主干!在不声不响中,总厂中断了业务联系。

创立品牌

企业断粮。失去业务的第二天,高德康来到上海一家羽绒服装厂,提出“贴牌生产”。这块牌子,高德康每年要拿出25万元的真金白银。

对于当时的高德康来说,25万是笔巨款。如此孤注一掷,难道是有病乱投医?其实,高德康看到了羽绒服市场的巨大潜力:市场上各种需求刚释放,羽绒服风靡一时,即使是在大城市,人们也要凭票走后门才能买到一件。“上海品牌”是好质量的代名词,所有这一切,都是高德康迫切需要的。果然,产品一上市就卖疯了,1989年赚了100万元,1990年猛增到700万元。

高德康认识了品牌的价值,究竟是继续借牌还是自创品牌?九十年代初,有关经济体制如何改革的争论甚嚣尘上。局势不明,高德康在这个问题上举棋不定。就在此时,邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸,“这让我看到了民营企业发展的春天。”随即,高德康正式注册“波司登”品牌,同时投资150万元一步扩大经营规模。

在重新组织好代理商后,高德康感到时机成熟,决心打响自己的羽绒服品牌——“波司登”。

反客为主

不过,市场已经发生了翻天覆地的变化。这也是纺织行业的特点,一旦有人赚大钱,模仿者立即跟上来一大群。1993年至1994年期间,羽绒服由卖方市场转换成买方市场,诞生仅两年的“波司登”遭到迎头一棒。卖方市场下可谓皇帝女儿不愁嫁,“波司登”因此从未进行过品牌包装和宣传,甚至连想都没想过!在市场众多品牌中,“波司登”中毫无特色。再加上高德康对市场预期的错误判断而扩大生产,在1994冬天要结束的时候,生产的几十万件羽绒服只卖出了一半,2000多万元的产品滞销压库,经销商怨声载道,高德康的心情一下子凉到了冰点。

高德康感到绝望时,北京的王府井百货公司给他打了个电话——“我们要搞羽绒服反季节促销,你们参加不?”

“参加!”这是送上门来的救命稻草。不降价促销,就得被压死;没有流动资金,来年就无法开工生产。

价格降到不到原来的一半时,消费者的疯狂抢购,仅在王府井百货就创下了日销售800件的纪录,随后其他城市也开始降价促销。

这次亏本甩卖,让不少消费者认识了“波司登”品牌。反季促销这一招,波司登回笼了近1000万元货款,但也留下了1000多万元的赤字。

从财务上看,这是前所未有的惨败,谣言四起:“目前市场供过于求,不如转产。”“近年暖冬频现,不如先歇一歇。”“继续给人家做贴牌”……

面对种种质疑,高德康开始闭门总结。“为什么会遇到这么大的困难?”首先,产品本身落后,颜色、面料、板型、款式、质量都有问题。颜色是千人一色;没有研究不同地区消费者身材特点,造成羽绒服不合身;面料落后于流行……其次,对“波司登”,代理商和消费者都不熟悉,品牌宣传方面做得不够。

高德康也看到了羽绒服的通病——缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛,所以不仅臃肿肥大,而且有时候羽毛还会钻出来,很不雅观。

找到了病因,就要对症下药了。1995年,股份制改造后的康博集团投资8000万元在短短4个月内改造了生产线,引入了专业设计团队,对“羽绒服”动了大手术,开发出了新一代“波司登”羽绒服。

同时,康博集团在各地建立了自己的贸易公司,构建销售网,摒弃代理制。这是非常重要的一个决定,因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸,自然不会为“波司登”卖力。

对于高德康来说,这一次是破釜沉舟,背水一战了,因为8000万元的投资,在当时几乎是企业的全部资产。

1995年秋,新一代的“波司登”羽绒服正式登场了——含绒量达到70%,臃肿羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软,极具时装特色的新式服装,这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽,订单像雪片一样飞来。

就连一向没有多少需求的华南市场也来要货!生产车间里,灯火通明,工人们加班加点,但仍然难以满足需求。

1995年底一算账,产品销量达到62万件,销售额超2亿元,毛利润达3000多万元。波司登一炮走红,打了个大胜仗!

引领市场

自主创新使“波司登”打了个翻身仗,从逆境中反败为胜,坚定了继续做自主品牌的信心。但今后的路该如何走,又摆在高德康他们面前:品牌成名可以毕其功于一役,但企业经营却不可以如此。其他品牌的羽绒服第二年肯定会模仿“波司登”,推出新产品。

如何保持和扩大领先优势?“波司登”出了三招:

创新,发布流行趋势。自1996年开始,“波司登”引进了一系列生产设备,每年投入到研发和设计的费用占销售额的3%-7%。新产品的开发能力由原来的每年开发几个款式增加到设计开发400多种款式。同时“波司登”还与中科院等科研院所合作,在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料,收到了良好的市场效果。1997年,经过努力争取,“波司登”从中国服装集团争取到了连续十年独家发布羽绒服流行趋势的合同。随着模特穿着由“波司登”设计师朱琳设计的羽绒服款款走上T形台,“波司登”开始把握前沿产品走势的主动权,由被动适应市场开始主动引领市场。

广告宣传。作为大众消费品,广告宣传不可少。1996年开始,“波司登”广告开支逐年增加,2002年广告开支为1.37亿元,到2005年这个数字是1.8亿元。

“波司登”做广告的特点有二:其一,要做就做最好。在上海外滩寸土寸金的地方竖立了1000多平方米的霓虹灯广告牌。虽然代价不菲,高德康却认为很值,这样才有人关注。其二,找别人不注意的空白。比如央视天气预报时段的广告,一开始其他品牌羽绒服不注意,波司登是第一个在上面做。

即使在地处热带的云南瑞丽,“波司登”也竖起了广告牌。有人质疑:“热带地区人们要羽绒服干嘛?对牛弹琴!”高德康却不这么认为:“瑞丽一年到头来旅游的人有多少?中间肯定有需要羽绒服的,其他竞争对手没有注意到这点,正好给了我们一个好机会。”

从赞助“中国—捷克”联合登山队攀登珠穆朗玛峰,到支持参加冬奥会的中国体育代表团;从出资900万元赞助征战14届亚运会的中国代表团,到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商;“波司登”在体育营销上可没少花钱。

通过不断提升自己的品牌,“波司登”开始一路领先,从1995年至2005年连续11年保持了同行业销量冠军,2006年“波司登”品牌价值超过100亿元。

品牌组合拳

企业大了,牌子有名了,竞争对手也就都盯上了。二三线品牌开始与“波司登”在市场终端贴身肉搏。其战术就是,把摊点摆到“波司登”旁边,做工不比你差,但价格比你低。

“波司登”的办法是多品牌运营。高德康1992年创立男装品牌“康博”,1998年创立“雪中飞”,而后又推出了以情侣为销售诉求的“冰洁”、“冰飞”品牌。

1998年,高德康突然决定实施多品牌战略,一个副总当即反对:“一个波司登不已经很好了吗?再来个雪中飞不多余吗?”他回答得很干脆:这个问题两年后你看答案。果然,到了2000年时,市场上突然出现了一个“杀手品牌”,不停地降价,而且降得幅度很大。高德康说这好办,雪中飞可以降价同时保持波司登价位不动。雪中飞和这个品牌一路抗战,波司登置身事外,保持高端形象。这场战役,高德康大获全胜。加上冰洁、冰飞和康博,高德康手中有了五张牌可以打,市场上稍有风吹草动,波司登便有组合拳伺候。

不过,这种多品牌战略如何做到协同作战而不是各自为政,也是高德康一直在思索的问题。关键是区分风格,这是避免品牌混乱的前提。做到风格区分,就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。为了保持不同,公司专门配备了不同的设计团队,这样这些羽绒服就各有风格各有特点,相互补充。

走向国际

尽管在国内市场取得了很大的成绩,但高德康发现在通向国际市场的路上,还有很多困难。

首先在产品设计上,目前世界一流的服装产品,基本是国外设计师的作品,中国设计师设计的很少。缺乏设计能力,就没有不断推陈出新的产品,就难以引导消费需求。其次,我们很多科技含量高的面料仍然要依靠进口,这方面也制约了下游服装业的创新。再次,目前服装业先进的加工设备基本从国外引进,没有自主知识产权的设备,生产效率的提高就要受到影响。

服装业在国外市场打响自主品牌还面临着文化上的差异。在发达国家,服装是极具个性化的产品。名牌服装一般都是小批量、多品种,一种款式的衣服也就几百到几千件;但国内的服装品牌,一种款式的衣服一生产就是几万、几十万件。

从1998年开始,“波司登”品牌羽绒服开始出口瑞士。这几年“波司登”相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店。在国际上推广自主品牌一定要注意循序渐进,其中在国外建专卖店其实是一种很好的品牌推广方式。

渐渐地,国外的零售商看到销售“波司登”服装有利可图,便主动走上门来商谈合作。

2007年10月,波司登如愿登陆香港联交所,迈进资本市场,高德康华丽转身,身家超过160亿港元。

领导者的现实主义

和许多从草根出身的企业家一样,高德康在诡谲的商业江湖中始终保持一个现实主义者的定位。很多人都问他,行业第一的位置是怎么保持的?高德康说得很很简单:就是永无止境地追求创新,永远觉得是在身负重担地前行,好像老是没有做好一样,心里一直存在着风险意识。要专心专意做好自己的产品,不会随意投资做其他的,“吃着碗里的,看着锅里的”,肯定不行。如果不专注,消费者凭什么信任你?

波司登的价格既不算贵,也不便宜,这是合理的价格,应该是一分钱一分货。产品光便宜是没有用的,高德康非常会关注那些价格更高的产品,研究其中的高价来自何处,产品的优势体现在哪里,是工艺上的、版型上的,还是款式上的。这其中包含了很多奥秘。还有一些品牌,他们关注终端形象的提升,服务到位,让消费者有一个很好的消费体验,这些都是我们可以努力的方向,比整天想怎么打价格战有意义。

波司登也不是不能打价格战,以波司登的实力和对上下游的影响力,完全可以成立一个新的品牌,专门用来打价格战,这样小一点的品牌基本上是没有生存空间的,但是高德康不想这样把整个行业搅乱了。波司登从来没有打过价格战,如果需要降价的时候,会选择波司登旗下一些比较实惠的大众品牌来打折,但绝不会玩命地降价,把对手逼到绝路上去,这样对大家都没好处。

大约1997年、1998年的时候,波司登有个竞争品牌,当时这个品牌的老板去世了,这个品牌在全国有四个代理商,分别在北京、哈尔滨、江苏、山东,这几个代理商准备联合起来把这个品牌买下来。但是高德康考虑到,几个不同地方的代理如果联合经营这个品牌的话,将来肯定是各管一摊,每个人的利益都不一样,到时候肯定会出现争相降价争夺市场的情况,对于整个行业来说,这是非常不利的。于是,高德康出钱把这个品牌买了下来。

中国服装产业里其他的产品,很少有公认的市场第一,即真正的明星品牌。比如说西装、衬衣行业都是一片混战,这种状态对大家都没有好处。现在西装的市场也被休闲服吃掉了,只有羽绒服还能维持着一定的市场秩序。一个行业里如果没有明星品牌,这个行业是成长不起来的。有了明星品牌,在市场领导者的带领下大家一起良性发展,这是一荣俱荣的好事。

当2007年波司登上市以后,很多人提议高德康去收购一些国际品牌,但他没有。香港的股市指数一路下滑,高德康觉得经济要出现滑坡了。跨国收购,风险很大。要是收购我肯定会收购高端品牌,因为高端品牌能够提升波司登整体的品牌形象,但经济低迷时期购买高端品牌的人数会减少,不合算。对于服装行业来说,国与国之间文化差异很大,品牌运转起来比较难。

高德康更愿意用钱去“收购”人才。这时候能够把优秀的人才聚集到波司登的平台上,让他们把过去的经验能够在波司登的平台上发酵,加速他们个人能力的提升,让他们的才华得到更好的发挥,也能促进自身的品牌发展。用自己培养起来的人才,更踏实。■