“纵容”留人

　　“我没有想过离开。”当很多员工都很熟悉了，施耐德电气(中国)公司(下称“施耐德”)人力资源总监浦小君依然能不时听到这样的话，她多少有些被感动了：浦小君觉得自己进了一家有意思的公司，因为施耐德电气给员工开的工资并不是业内最高的。
　　
　　允许调整的文化
　　
　　施耐德的人力资源主管则因其一直保持着低于5％的离职率而成为各大管理论坛的座上客。施耐德认为通过其层层关卡招聘的员工都是可造之才'且公司为员工投入的庞大培训经费。因此，施耐德在保留人才方面甚至有些“纵容”。
　　曾经有一个经理找到浦小君，该经理称：“我认为我老板的做法是不对的，但是我没有办法说服他，但是我相信过一段时间他会明白过来，我还会有机会出来改变他做的这些事情。”浦小君给其转了岗，并尽可能地给其更多的时间调整。浦小君说这样的故事很多，只要是正常的理由，员工调整方面的要求都会被重视并着手解决。
　　此外，施耐德员工碰到感觉工作量不合适或者状态不好等“纯私人”问题，也可直接找到主管说明情况，施耐德的部门主管一般都会尽可能地帮助员工调整。
　　Linda曾经总是要加班到很晚才能够完成手头的工作，Linda去找了部门主管，部门主管仔细询问了Linda的工作内容后立即向Linda道歉并很快分了Linda的部分工作给其他人。
　　施耐德还为员工办理“停薪留职”。如果员工觉得自己需要参加某个和业务相关的培训，可以向公司申请办理“停薪留职”，不用再面临要工作还是要学习的两难选择。
　　
　　让员工更了解自己
　　
　　施耐德有三种方式帮助员工了解自己。首先，请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和施耐德之间沟通的桥梁。其次，真人秀。施耐德时常请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时是怎样考虑、如何选择的；员工可以随意提问，有时候人力资源部门也不参加，员工讨论起来更加没有顾虑。最后，施耐德还有很多种工具帮助员工了解自己。基本上市面上比较流行的员工自测的工具，都可以在施耐德的内部网站上找到。
　　有了员工了解自己的基础，施耐德所做的培训相对来说就更具有针对性，避免了很多对员工来讲无关痛痒的培训内容。
　　此外，施耐德电气对员工的培训侧重于生存能力方面，包括选择的能力、与上下级和平相处的能力、适应新环境的能力等。
　　
　　自由轮岗
　　
　　施耐德90％的经理都是自己培养的。浦小君认为这得益于一套机制——自由轮岗。浦小君认为人才就是最佳匹配，匹配如果做得不好，就会有很多问题。
　　在施耐德，只要是工作满18个月或者两年的员工，都可以根据自己的兴趣、能力，以及各个方面的因素来决定自己应该适合怎样的发展。当然，施耐德会给员工提建议，帮助其分析在他们发展道路上广度和深度的关系。
　　市场部高级经理徐俊就是一个在轮岗中发现了自己兴趣的人。徐俊在客服、供应链等岗位上都尝试过，每天的工作都觉得挺新鲜，后来发现尝试的好处，因为整个行业都在卖解决方案，熟练流程、了解客户成了对市场人员的基本要求。
　　当然，允许在某个岗位上表现不优秀或者不合格的员工轮岗，并不代表施耐德不惩罚不胜任的人。施耐德有一个类似于委员会的组织监督自由轮岗机制不被员工用来逃避考核，任何人都可以回复该备忘录，要求轮岗的员工以往的作为很快就会有反馈。
　　
　　营造家庭氛围
　　
　　技术出身的Michal因为要到国外攻读工商管理硕士学位而离开施耐德四年多了，他说目前还保留着他在施耐德电气时的一些激励做法，尤其是对下属及时的口头表扬。
　　“因为我当时的主管总能够注意到部门里每个人的工作，当你做对了某件事情，他总能很快跳出来说：‘嗨，Michal，你帮了我大忙了，做得真棒。’当然如果某段时间表现得不好，他也会开玩笑地说，‘伙计你最近状态不好，没关系，想办法调整。’”Michal说这样的话语不但当时总能让他觉得很感动，因为觉得有人在关注自己，而且对其日后从事管理工作带来了很深刻的影响，让其受益终生。
　　施耐德从不吝啬表扬同事，甚至经常听到同事之间相互表扬，空气里弥漫的相互“吹捧”的气息，让每个员工都感受到了这个企业的宽容和幽默，而这正是企业最想给员工营造的工作环