格力的偏执化生存

　　董明珠说：“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。”
　　而正因有了这种近乎偏执的执着，格力赢了。
　　
　　格力电器总裁董明珠有理由自信：在空调业，自1995年起，格力电器便连续在产销量、销售额、市场占有率居行业第一位；格力电器1月10日更是在公告中预测，2008年公司净利润约19.50亿元，增长50％左右。
　　这是一个自信地有些偏执的女人，董明珠说她是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。“我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少?”
　　她不迷信麦肯锡、科尔尼这类战略咨询巨头的建议，甚至不相信广告公司的作用——在她眼中，产品才是最好的广告。她是如此热爱格力的空调，“蒙上眼睛，通过气流和声音，我就能感觉到哪台是格力的空调。”
　　正是因为这种自信，扛着“工业精神”大旗的董明珠与她的格力，得以连续13年称霸市场。
　　
　　渠道偏执：抛开大卖场
　　
　　2008年12月，一条传闻几乎将董明珠的工业精神推向完败的境地：格力电器自身渠道和经销商渠道的5级能效工程机库存达到300万台，如果每台成本1000元左右，格力有30亿元的资金沉淀在这些库存中。
　　“这是不实的报道。”董明珠情绪激动，格力电器已于12月15日发布公告对传闻进行澄清，但董明珠还是要评说一番：“格力的库存在70-80万台之间，我们这一行肯定有那样的(高库存)企业，但绝对不是格力。”
　　“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”董明珠语气轻盈。独特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝，先收款后发货的经营方式似乎没给格力电器带来多少库存压力，这是董明珠带给格力的财富，虽然这笔财富在到来之初被认为可能会毁掉格力的未来。
　　抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道为董明珠首创，这源于2004年格力、国美交恶。当年2月下旬，成都国美突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，引发格力不满；3月9日，国美总部又下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。至此，格力电器再也没有出现在国美、苏宁的空调采购榜中。
　　董明珠一手构建的渠道得到了市场的认证，2006年空调企业纷纷扩张，市场变数增多、环境复杂，而格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策。
　　2008年全球金融危机爆发之后，出口锐减，空调内销则成了每个厂商必做的功课，但由于中国三、四级市场的特殊情况，大连锁卖场的规模优势难以发挥。而格力的渠道此时更显示出活力，“有的乡镇富裕了，就往那边走，说下乡就下乡，说进村就进村。”董明珠显得很得意。
　　
　　技术偏执：不停歇的研发
　　
　　任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。
　　高达七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，即使格力内部员工也禁止进入。即使拥有特别的许可证，也只能在一楼实验室走马观花地参观，其余六层与世隔绝。
　　这里全年24小时都处于“临战状态”。实验员轮流上阵，工作实行三班倒，即使在深夜，远在数百米外也能感受到实验室发出的强如白昼的灯光以及鼓风机巨大的排气声。
　　“格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，2008年格力在研发上投入了十几个亿，占总销售额的4％左右。
　　在今天，格力对研发的积极态度依然有力捍卫着其霸主地位。《格力电器报》上如此写道：经过多年的技术储备，这两年格力新品迭出，表现出强大的市场竞争力。以前，年度新品只占5％～10％，今年新品销售扮演了更为重要的角色，已经占到20％～25％，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的困难，促进了公司产品结构不断优化。
　　
　　战略偏执：坚持专业化
　　
　　“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。”
　　专业化，这是格力电器区分于其他家电厂家最明显的特质，也是格力长久以来所坚守着的战略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否认多元化，但她有一个不可动摇的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰权。”
　　在1996年之前，格力电器基本采取的是以春兰为标竿的跟随战略，加之当时的空调是卖方市场，所以并未考虑企业的长远发展战略。时任春兰总经理的陶建幸推出春兰第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。
　　从春兰多元化的时候开始，“1996年，在国内市场，我们的标竿没了，市场也悄悄开始蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向，增强企业的核心竞争力。”格力电器董事长朱江洪回忆决定坚持专业化伊始的想法。“多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，格力没有其他行业上绝对的技术优势，所以，就专心做有把握的空调”。并且他发现“这是双很好的鞋子，我们穿上能大步向前。”
　　董明珠则说格力选择了专业化就是选择了压力，“逼得我们不能退，只能往前走，在这种压力下，才能做得更好。”
　　在2003至2005年间，随着家电行业尤其是空调行业的利润日趋微薄，已经积累了雄厚现金流的众多企业开始将目光投入到了空调产品的相关行业或回报率较高的其他行业，空调企业又开始了第二次多元化之路。这段时间里最热火朝天的是空调企业扎堆造车事件。2003年7月，奥克斯以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95％的股权，获得SUV和皮卡等车种的生产许可，之后便宣布“投入80亿元资金进入汽车业”。同年12月17日，当时的资本牛人顾雏军掌控下的格林柯尔通过旗下扬州格林柯尔创业投资有限公司，以股份收购的形式成功购得扬州亚星客车60.67％的股份。
　　与此同时，格力电器完成了有史以来的第一次，也是迄今为止唯一一次收购。2004年9月14日，格力电器宣布以1.5亿元收购格力集团旗下的压缩机、小家电等业务。
　　
　　理念偏执：拒绝价格战
　　
　　“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞，我吃得了这个亏。”
　　“像我们格力，个性化产品比较多，能满足高层次的、普通消费者需求，这是我们的核心竞争力。”董明珠讲述格力电器在经济危机下的生存姿态时，把核心竞争力定位于产品，这是她工业精神所指向的目标。“一个企业如果有诚信的态度、对品质的要求，那么所有的困难都是暂时的。”
　　“很多企业急功近利，目光比较短浅，简单用价格战，或者是跟渠道之间做一个交易，来实现自己的利润。”这是家电企业抢占市场的惯用手段，但董明珠对此颇为不屑，她已经抛弃了大卖场，选择符合格力气质的渠道；对于价格战，格力则离开了更久的时间。
　　1996年3月26日，以长虹、格兰仕发动的降价风暴打响了第一枪，这是一场足以塑造中国企业家基因的著名商战。然而就在当年，格力推出了自己的“精品战略”。
　　不仅仅要把所有鸡蛋放在同一个篮子里，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。这是朱江洪对格力战略的形象解释，至于如何“进行特殊的护理”，就需要董明珠的“工业精神”登场了。
　　现在动摇董明珠信念的因素依然存在，譬如空调业里出了名的“坏小子”奥克斯，有专家将其不断秀出的价格战行销称为“大跳脱衣舞”，这个以市场为王的“坏小子”把价格战作为最有效的武器，通过几次大幅度的降价行为，排挤空调行业的第一集团军和第二集团军，从而使自己从一个寂寂无名的搅局者跻身到空调行业的前三。但即便是遇到如此竞争对手挑衅、即便在2009年还会承担严峻的市场压力，董明珠仍表示，“格力不会降价”。
　　问及对空调业的贡献，董明珠略带自豪地说，至少格力阻止了空调业走向彩电业那样的困境。“彩电企业的衰落，与当初坚持价格战有关，而空调行业则坚持了对价格的主导权。”
　　
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