浅谈目标管理考核方法

刘 惠

摘要:目标管理被越来越多的企业所应用,它的导入较关键绩效指标体系和平衡记分卡的难度小,导入效率也比较高,管理人员和员工也比较容易理解和接受。但是,目标管理要遵循科学的推行步骤,并科学客观的评判其优劣势,才能避免对目标管理方法认识上的误解,从而发挥目标管理的价值最大化。

关键词:目标管理;推行步骤;科学评价

中图分类号:C934 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0140-02

目标管理(Management by Objectives,MBO)源于美国管理专家德鲁克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望,是组织使命在一定时期内的具体化,是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

一、目标管理法的推行步骤

(一)绩效目标的设定

绩效目标的设定,是目标管理程序的第一步,实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在设定目标时,要注意以下方面:

1.这个目标必须是上下级员工一致认同的。当每一目标都是上级一致认同时,目标体系就建立起来了,形成全员目标管理,企业的目标就一定能够实现。

2.这个目标必须符合SMART原则。也就是目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的。

3.目标最好是挑战目标,而不是基本目标。要让职工感觉到实现这个目标有一定的个人成就感,而非容易达到。

(二)制定被考核者达到目标的时间框架

目标管理强调“自我控制”、“自我突破”,但绝不是要放弃管理控制,只不过是用双向沟通代替了专制管理,通过确定绩效目标达成时间的有效约束,可以更有效地保证组织目标的实现。

(三)将实现达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较

通过对工作的完成情况总结和工作计划的目标相比较,考核者就能够找到为什么未能达到的既定的绩效目标,或为何实际达到的绩效水平远远超过了预先设定绩效目标的原因。

(四)制定新的绩效目标,以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略

对于未达到既定的绩效目标的被考核者,在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属于偶然现象、找到妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后,才可参与新一轮考核周期绩效目标的设置。

二、对目标管理法的评价

(一)目标管理的优势

1.目标管理在全世界被广泛应用,作为一种绩效考核工具,目标管理的有效性得到广泛认可。目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么,从而可以把时间和精力投入到能最大限度实现这些目标的行为中去。

2.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分解性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。

3.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位和部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

4.目标管理启发了自觉性,调动了工作主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。

5.目标管理较为公平,因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的,因而对它们进行考核就会减少偏见的产生。

6.目标管理相当使用而且费用不高。目标的开发必要的信息通常由职工填写,由主管批准或进行修订就可以了。

7.目标管理促进了下级和上级之间的意见交流和相互了解,改善了组织内部的人际关系。

(二)目标管理的不足

1.目标难以制定。组织内的许多目标难以量化、具体化;许多团队工作在技术上无法分解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确定性越来越大。

2.目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想;而且在具体目标确定的时候,每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

3.目标管理倾向于Y理论,对于员工的动机做了过分乐观的假设。实际中往往是“机会主义性”的,尤其在监督不力的情况下。

4.缺乏必要的“行为指导”。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但没有具体指出达到目标所要求的行为。

5.目标管理倾向于短期目标,也就是在每年年底加以测量的目标。

6.目标管理经常不能被使用者接纳。各级经理可能会不喜欢它们所要求的大量书面工作,也可能担心与员工讨论目标的设定会消弱他们的职权,继而可能不会很好地遵循目标管理程序。

三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解

(一)认为以目标管理为基础进行绩效考核是一颗万灵丹

目标管理作为绩效考核的基础,包容了人财物和时间等许多内容,的确具有很多用途。在填写目标管理表之初,它像一张完整的工作计划。在接下来的工作中,它像一张资源控制图,指导员工向目标迈进。等到工作完成后,它又像一份回顾功过的工作总结。然而,目标管理并不是灵丹妙药,可包治百病。有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作,只要大家各司其职,工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解。其实,目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质是通过有难度且明确的目标,激发出员工的主动能动性,若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。

(二)认为目标管理是对工作任务的具体量化

有些管理者认为,目标管理只要将任务量化,同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效。目标管理可以针对不同员工,给予他们不同的目标。一味追求考核指标的具体量化,绝不是目标管理的全部意义。

(三)认为目标管理仅仅是一个用于监督的考核工具

有些员工认为目标管理作为绩效考核工具的根本目标是为了加强对他们的监督和控制。这样,他们在填写目标时,就会把容易完成的工作定为主要目标。甚至,为了体现业绩,用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费,尤其是时间资源。因此,管理者一定要把好目标的“权重关”,把工作按照重要性和紧迫性划分为四个象限。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”,但并非放弃管理,只不过用双向沟通代替了专制管理,更有效地保证组织目标的实现。

(四)认为目标管理可以一次到位,是一个一劳永逸的选择

绩效考核工作是经常性的管理活动,必须定期进行,形成制度。一般来讲,业务部门的考评是按月进行;职能部门的考评是按季度进行;高层管理岗位的考评按年度进行,中层按季度或半年进行,基层按月或季度进行;研发部门的考评周期要更长。但是,无论哪个部门哪个岗位,无论考评的周期有多长,都必须遵循目标管理定期化、制度化的原则,加强平时考核的力度,关注绩效水平的持续提升。

总而言之,目标管理价值最大化产生的土壤是:第一优秀的员工综合素质,永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求;第二优秀的企业文化,企业能够创造一个环境,促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

目标管理价值最大化严格遵循以下绩效管理过程,而不是专注目标完成结果,重要的是目标没有达成的原因分析,以及公司能够为员工达成目标所提供的资源支持。绩效管理的过程是:首先,设定目标,目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次,当事者要自己动手,制订工作计划,其中最重要的内容,就是设计阶段性目标,提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中,主管者只是指导者和讨论对象,而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工,也就难以成长为合格的领导者。再次,定期进行“进展总结”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估,如果没有达成目标,要检讨原因;如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。