欧阳明的求索

于清教

第一件事就是“第一次就把事做好,避免后面重复”,第二是降低经营成本、简化流程,提升核心技术

从四张桌子、两部电话的小贸易商,到拥有大陆、美国多项品牌,合并营收达97亿,并在中国深圳A股挂牌的傲人成绩,作为亚洲最大的水龙头制造商、卫浴设备霸主,成霖企业如何靠精密操作“购并三部曲”,反复借力使力,从而走上全球品牌之路的呢?

成霖的基因

国内和成霖同级的水龙头厂逐渐没落,但由贸易商转型制造的成霖,却经由缜密的流程管理,精密计算过的国际购并,日渐壮大。

成霖特别重视流程建立、流程导向和流程管理。“流程管理是我们的DNA。”欧阳明说,从制造、研发到购并策略,成霖全都流程化。毕竟,循规蹈矩才是传统行业的立足之本。早年,刚从贸易商转做水龙头制造时,欧阳明发觉老师傅的技术和方法都藏在脑袋中,便有心组织人员将这些核心的技术和方法写下来,变成一套标准制造流程,让其得以传承并发扬。这样,保证了产品质量的稳定并减少了研发过程中不必要的重复,而让原本平均花80天的新品开发时间缩减到40天。

欧阳明觉得,企业成长的动力在于创新与发展人的价值。一个企业能够保持基业长青,创新不用说了很重要,但一个关键的力量是人,因为万事都是可以花钱买来的,而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。

利用扎实的流程积累出研发、制造实力,成霖走向高价水龙头制造,自创Danze品牌,一般20美元的水龙头,Danze却卖到超过100美元。1997年,信心十足的欧阳明购并加拿大代理商,替成霖跨海打通路,开启了第一宗购并案;时隔九年,成霖再并Gerber,向北美市场叩关。规模不大的成霖,在外界的惊讶四起声中,反复借力使力操作国际购并,走上全球品牌之路。

在成霖,购并并不是名词而是进行中的动词,必须经过三段流程:购并评估、实地查核与整合期。每一次购并都经过精密、严格的计算,“不只求规模”,欧阳明强调。他抱出好几本厚重的卷宗和一大张策略地图,全都是原文。策略地图标示着集团年度计划:在2010年要达到10亿美金规模,左边表示集团目前在进行的计划,离目标尚差1亿;右边立刻标示将以哪些计划来补足以达成目标,一旦列入计划,便逐月检讨是否符合预定进度。

蚂蚁抗大象

道德品质一直是欧阳明选择人才的首要标准,而同样,企业的社会责任也是欧阳明在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明刚刚创业不久,经历了这样一件事情:1981年,美国一大集团公司一纸诉状,告台湾7家公司涉嫌侵害其单把调温水龙头的知识产权,要求法院发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。在这被起诉的7家企业中有6家都是名重当时的企业,只有成霖是刚入门的贸易商。可惜的是,那6家集团畏惧美国该集团,违心承认错误,请求和解。

其实,在这场官司中成霖将会是最小的输家,因为水龙头在成霖当时的整个业务中所占比例不过1/6,分摊到美国市场就更显得微不足道。但是,除了成霖,没有任何一个企业愿意站出来“得罪”这家美国企业。

事实上,成霖所销售的这种产品并未构成侵权,美国之所以如此,是为了阻止台湾水龙头进入美国市场。欧阳明敏锐地意识到,这一举措将直接影响到今后整个水龙头业进军美国市场的待遇。因此,他义无反顾地决定,把这场官司打到底。两年后,终于在1983年2月,美国芝加哥地方法院宣判“成霖并无侵权之情势”,成霖胜诉。

欧阳明清楚地记得,当判决一锤定音,双方按法律要求在此基础上寻求和解时,欧阳明来到了对方气势宏伟的律师事务所大会议室。会议桌上对面坐了二十多个人,除了该集团的副总外,都是对方的律师,而欧阳明则只带一名律师和他两个人坐在桌子的另一端,形成了鲜明的对比。但在欧阳明正义凛然而彬彬有礼的气度下,对方并未能赢得心理上的优势。

协议签字时,双方律师退下来。这时,在会议桌的另一端,美方集团副总操着浓厚的美国底特律口音问欧阳明,你累了吗?美国人的发问意在让欧阳明感到挫败,因为他知道成霖是在倾尽全力打这场官司,在他看来,欧阳明此举实在很不值得。但欧阳明微微一笑,道:“是的,但我们赢了!”

美国人听完后脸色铁青,此后双方一言不发各自离开。

这一战,可谓意义非同凡响,因为正是由于成霖的据理力争,美国推翻了销售单把水龙头的禁止令。其后,成霖合法地销售水龙头到美国,这使得整个亚洲同行得益,能够通过正常渠道合法经营水龙头贸易。可想而知,如果美国发了禁止令,则整个亚洲及北美水龙头产业历史都要改写了。

由于这场诉讼双方实力悬殊,台湾一家媒体当时用“蚂蚁对抗大象”为题来形容这个案例,形象地说明了当时在双方实力相当悬殊的情况下,成霖战胜了远强于自己的对手,创造了奇迹。

走向卓越

金融危机之下,欧阳明带领的成霖却逆经济萧条之势实现了业绩的持续增长。以台湾成霖集团旗下深圳上市公司成霖股份(002047)为例,2009年度前三季度的业绩显示,公司净利润预增70%—100%,主要原因是出口退税率上升,订单回升。

面对全球衰退的景气,成霖今天还是可以持续获利,欧阳明的信心来自于成霖QCD(Quality、Cost、Delivery)策略的确实执行。第一件事就是“第一次就把事做好,避免后面重复”,第二是降低经营成本、简化流程,提升核心技术。他强调,集团的愿景是成为世界级的卓越公司,不光是追求成长,更重要的是改善体质、带动获利增长,希望在2011年,包括北美、欧洲及中国大陆可以实现业务“三足鼎立”的格局。

欧阳明对笔者坦言,有梦最美,每家企业都有自己的目标,成霖以前是追求成长达到目标,在进入5年计划的第3年的同时,这个方向稍微修正一下,追求成长不是主要目标,而是要将主要资源投入体质改善、文化生根、获利增长的努力上。

成霖的布局包括北美市场、欧洲市场及中国大陆市场。欧阳明分析,中国大陆的布局及拓展是今年的重点,将引进北美自有品牌Gerber及Danze,锁定一级城市为发展重点;另外,走时尚高档路线,将开放品牌的经销,把进口高级品牌分拆给经销商经营;至于GOBO则将转型二级城市发展,将开发不同的产品,深入中国较偏远的城市。

Danze主攻高阶卫浴产品,Gerber主攻中高阶产品线,主打中国一、二级城市;另一个中国自有品牌GOBO,虽然在中国大陆已有知名度,但在价格因素下出现了曲高和寡的情况,未来将开发较低价的产品,主攻二级以下城市。

除了通路、品牌的布局外,成霖将发展与浴室、厨房有关的“绿色产品”,包括无铅铜材料产品。现在美国市场已经要求使用无铅铜,未来包括加拿大在内的其他市场也会跟进,目前已小量量产,预估在明年所有生产的产品都是无铅铜。另外,主要是考虑环保、省水,目前已开发出1加仑的高性能马桶,今年第4季度实现量产。

“我希望成霖真正成为具有世界一流品质、一流品牌的卫浴集成领先者,创造并满足消费者的品质生活需求。”欧阳明自信地说,“成霖自创业之初我们就赋予它艰巨而光荣的社会使命:希望有天它能成为雨霖甘露,泽润大地!”