中小施工企业项目中的成本控制研究

李春焕 李小伟

摘要:我国的中小施工企业是引导、推动、影响经济和社会发展的基本力量,也是实现人民群众根本利益的重要保证。2008年9月以来,国际金融危机对世界经济的负面影响进一步扩大,对实体经济造成的冲击越来越明显,中小施工企业陷入成本升高、融资困难加剧、产品销售困难、外贸出口受阻的困境。本文通过分析我国中小施工企业在实施工程项目成本控制的状况以及存在的带倾向性的问题,重点论述了工程项目中控制成本的主要方法和途径,并提出了相应的解决对策。

关键词:中小施工企业; 项目; 成本控制

1、中小施工企业项目成本控制研究意义

随着项目管理在中小施工企业中的推广普及,项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容,体现了施工项目管理的本质特征,具有重要的意义和作用。

1.1项目成本控制水平是市场竞争能力的经济表现

在目前建筑市场普遍处于卖方市场的条件下,施工企业之间相对竞争优势的重要性就体现出来。施工企业要想获得尽可能多的利润,最大限度的控制成本是实现利润最大化的有效途径。因此,项目成本是项目产品竞争能力的经济表现,它部分地决定了项目的竞争优势,间接刻画了企业的盈利水平和能力。

1.2项目成本管理是项目实现经理效益的内在基础

对建筑施工企业而言,施工项目经理部作为企业最基本的管理组织,其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本,创造经济效益,使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动,所以,施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。

1.3项目成本管理是动态反映项目活动的最终水准

建筑施工企业在市场经济中反映出来的管理水平能力,表现为它能否用最低的成本去生产建设单位满意的、符合合同要求的建筑产品。也就是,施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求低于同行业平均成本水平,取得最大成本差异。项目产品的价格一旦确定,成本就是决定因素,而这个任务,是由施工项目来完成的,要完成这个任务,就要以成本为目标组织有效率的管理活动。

1.4项目成本管理是确立项目经济责任机制,实现有效控制和监督的手段

建筑施工企业对施工项目的绩效评价,首先是对成本管理绩效的评价。施工项目成本管理的水平和结果,使建筑施工企业能够从多个角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平,并为绩效评价提供直观、量化的凭据。

1.5项目成本管理是施工企业战略发展的需要

从企业成本战略的角度来看,从一段较长的时期来看,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑施工企业不重视信息价值,忽视成本核算工作,将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。成本管理既是一种企业管理的思想方法,又是一种管理技术。

总的情况看,我国中小施工企业还存在着比较严重的问题。从管理领域来看,这些企业只限于对产品生产过程成本进行反映和核算,没有延伸到技术领域和流通领域,对产品设计成本、作业成本和质量成本等方面没有进行管理,甚至根本没有考虑,造成了技术与经济脱节、生产与消费脱节。从成本管理体系来看,偏重于事后管理,忽视了事先的预测与决策,不能充分发挥目标成本管理的预防作用。从成本责任来看,成本责任上存在着大锅饭,没有形成一套责任体系,没有与厂内经济责任制紧密结合,所以研究中小施工企业成本控制对于中小施工企业发展,以及我国国民经济都有重要的意义。

2、中小施工企业项目成本控制的现状

施工项目成本控制是指在项目成本形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本范围内。通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是,我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节,不进行成本预测和计划,管理存在随意性;有些项目成本计划和实施“两张皮”,没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高,无法依据成本计划进行成本控制,使成本管理走向形式化。究其原因,主要原因有两方面:一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离,设定的成本目标与施工管理的分工不一致,无法真正落实到实施人和控制人身上;二是目标成本测算没有明确成本责任区域,使成本责任无法传递,成本目标无法分解,测算资料形同虚设,只能作为最终盈亏分析的参考资料,而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。工程项目成本管理中存在的问题有下面几个方面:

2.1在对项目成本控制作用的理解和实施方面存在偏差

根据项目管理的理论和实践,项目成本控制的作用体现在四个方面:监督工程收支、实现计划利润;盈亏预测分析、指导工程实施;收支情况分析、调整生产要素合理流动;综合分析、积累成本分析建立企业内部定额,指导企业投标参与竞争。只有综合合理和运用好项目成本控制的这四个作用,才能有效、持续的提高项目管理水平,提高企业综合管理水平和参与竞争的能力。但我国建筑施工企业在实践中往往重视项目收入计划,缺乏支出分析和预测;重视资金的调整流动,忽视了人力资源、信息资源和先进技术的共享和推广应用;重视了施工期间的费用控制,轻视了施工中各单项目工序施工成本的统计分析和企业内部定额的建立完善。所有这些现象和偏差导致项目成本控制有始无终,表现在项目管理初期,利润率较高或施工条件较好的项目,能实现利润计划,随着竞争的日益激烈,工程规模、难度、管理体制、外部环境的变化,项目成本控制就显得力不从心,似乎到了“山穷水尽疑无路”的状况,企业参与投标竞争,似乎只有在盲目打探竞争对手的报价而被动降价让利一条路了,结果往往只有两种:要么明知报价偏低,经营风险大,也只好铤而走险,寄希望于中标后的调整;要么即使以很有利的价格中标,但因为缺乏内部定额资料,缺少预测分析,在实施中失去控制重点和目标,最终流失计划利润,甚至亏损。笔者就曾接触过一个公开竞争的项目, 报价中企业积累了丰富的同类工程价格信息,完全掌握了投标报价及评分的方法和策略,赢得了该工程的中标权,很可惜的是,因为在初期缺乏对各项单价的全面分析预测,缺乏对工程特点的深入分析,在施工过程中出现经营风险和隐患时,没有及时全面分析和采取有力的控制措施,结果不仅预计的利润成为泡影,还出现了不应有的亏损,甚至连详细的分析成果和今后同类工程的应对策略都没有。在这种状况下,必然形成愈干愈亏的恶性怪圈,这不能不说是今后建筑施工企业进行项目管理的一个重点。

2.2项目成本控制组织方面存在偏差

施工项目成本的控制,不仅仅是专业成本员和项目经理的责任,项目成本管理是一个全员全过程的管理。它的顺利实施,必须依靠一个科学合理有力的项目成本控制体系和健全的成本管理责任制。项目经理责任制是项目管理的特征之一,要求项目经理部对项目建设的工期进度、施工质量、成本控制放在首位。强调成本控制,一方面因为成本指标的重要性,它是诸多经济指标中的必要指标之一,是建筑施工企业形成效益、稳定持续发展的基础;另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,它既要依靠各部门、各单位共享降低成本的成果,同时成本控制组织方面另一个重要环节是对作业队分包成本的控制和生产班组责任成本的落实。

但是实践中经常出现的问题是:

(1)成本管理体系不健全,认为成本控制仅仅是项目经理或专业成本员的事情。

(2)成本分解落实不到位,分解不下去,虽有成本节约,也只是在项目经理和专业成本员间形成效益,于是乎形成了在成本和控制问题上,项目经理和其余岗位工作人员对立和抵触的恶性循环局面。

(3)缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制。有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚,奖罚不到位等做法,会给成本管理工作带来不可估量的损失。

(4)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。施工企业习惯于强调工程质量,对工程成本不关心,造成工程质量虽然有了提高,但增加了质量成本,企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益,忽视质量,因质量上不去,增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。

3.中小施工企业项目成本控制解决对策

3.1建立完善的管理体系,加强企业内部控制

施工企业项目管理面临的最大问题就是管理的分散性。工程项目点多面广,遍布全国各地,甚至包括国外,因此,建立一套完善的管理体系是项目成本管理的关键。同时为保证项目部和专业公司间内部结算的准确、合理,配套《价格体系》、《核算体系》、《指标体系》和《考核体系》等文件,明确了项目部、专业公司的责权利关系,有效调动了项目部和专业公司的生产经营积极性。

3.2加强项目施工过程管理,严格控制各项费用支出

(1)人工成本管理

人工成本是工程项目成本中的一项主要支出。虽然国有施工企业已从计划经济向市场经济转变,但在工资分配上,大锅饭、平均主义的思想仍不同程度地存在,既伤害了职工的生产经营积极性,也降低了劳动效率,影响了工期,引起了工程成本中相关费用的超支。

(2)材料费用管理

材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重,主材和辅材的支出往往占项目总成本的60%以上,因此,要控制好项目成本,必须抓住“材料成本”这个关键环节。

(3)机械费用管理

工程项目成本中的机械费主要是施工车辆的费用支出,因此,如何合理、有效的利用施工车辆,降低费用支出,是控制机械费的关键。为此,一要科学分析,充分论证,优化车辆配置。二要加强施工车辆的统一管理,确保大型施工车辆资源的有效利用。三要实行价格监控机制并灵活使用车辆租赁方式降低成本。

(4)分包管理。随着企业规模的不断扩大,自有资源不足的矛盾日益突出,因此通过工程分包来做大、做强是企业的必经之路。对分包工程的管理也日益重要,严禁以包代管,包而不管。

3.3强化项目资金管理,提高资金使用效果

(1)实行资金收支两条线制度,统一调配资金,确保资金使用效率最大化。施工企业的工程项目遍布全国各地,如果每个项目在资金管理上都各自为战,必然导致有的项目资金大量沉淀,有的项目入不敷出,降低了资金的使用效果,增加了财务负担。因此,施工企业必须实行资金收入两条线制度,将所有项目的资金收归公司统一调配,按照各项目的实际进展情况拨付资金,既降低了资金管理的风险,又提高了资金的使用效率,确保了公司资金的整体运转。

(2)强化应收账款的回收工作,建立健全清欠工作责任制。资金是企业的血液,工程款的回收关系到企业的正常运转,因此,项目部必须将资金回收工作作为头等大事,项目经理必须亲自主抓资金回收工作。对于工程进度款,项目部要委派专人按期及时和业主沟通,保证按期回收。

参考文献

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(作者单位:中国农业银行唐山市分行 武汉职业技术学院商学院)