企业集团财务信息化建设策略探讨

何 斌

摘要:随着企业间竞争的加剧,企业发展迈向规模化,集团化,随之而来的是一系列财务管理难题,集团企业的财务管理信息化应运而生。本文阐述了当前我国企业集团信息化建设的难题,并提出了相应的策略。

关键字:企业集团;信息化;策略

一、财务信息化的内涵

财务信息化是指财务人员以实现企业利益最大化为目标,通过利用信息技术,进行企业流程再造,建立与之相适应的财务组织模式,并调动财务人力资源潜能,开发企业财务信息资源,提高财务工作效率,以更好地组织企业财务活动,处理财务关系。由于信息技术的引进使得财务管理的工作方式发生了变化,财务管理工作的内容发生了改变,财务管理的中心发生了转移,财务管理的流程进行了重组等等,财务信息化是整个企业观念与行为的完全改变,企业的管理思想、管理方法、管理手段以及组织机构、业务流程等等都要发生革命性的变化。

二、我国集团财务信息化建设存在的问题

(一)集团公司的财务关系复杂

集团公司由多个法人主体构成,它们之间存在着各种或紧密或松散的控股和被控股关系,彼此间还存在错综复杂的关联交易。集团公司由一个母公司和若干子公司组成,是多个利益相关的法人联合体,内部织机构日趋复杂,因此形成了其资产规模大,资本链条长、管理跨度宽、地域分布的特点,这使其财务管理问题更加突出。因此,较之一般企业,集团公司的财务管普遍比较复杂,已经远远的超出了“财务会计”的含义,财务信息化建设的任务也就更加艰巨。

(二)管理模式和手段落后

许多企业集团内部子公司还是沿用过去的利用上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况。由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响,企业领导者集权现象严重,并且对财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。另外,许多集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。有些企业管理者基于自身的原因,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。

(三)数据提供困难,信息的准确性不高

对于集团而言,将所有下属企业的财务数据在统一的标准下较快的汇总起来,必须依赖财务信息系统的支持,建立标准的预算指标体系和控制体系。集团企业对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式,即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出,无法监视其全部过程,很难对企业的财务状况实行动态实时的管理,内部审计也只是对管理的事后审计,采取对经营成果和利润考核的也是一种事后的管理方式。另外,集团各下属企业财务人员由于企业的内部控制制度不健全、部门利益的纠葛和自身业务水平的局限等的因素的影响,常常会造成会计核算不准,财务报表数据不真实,合并会计报表的编制掩盖了下属企业的财务状况和经营成,账物不符、造假账问题不同程度存在。

(四)信息孤岛现象严重

近年来,我国集团公司的信息化工作(特别是会计电算化)虽然有所发展,但由于起步较晚,缺乏统一的规划,使用的财务软件也不尽相同,企业集团难以通过汇总子公司的财务会计信息进行分析和管理,形成了一个个信息孤岛。企业集团的采用财务软件主要的目的是取代手工记账,减少成本等目的,仅仅是为了企业实现会计电算化,并未考虑到财务工作从核算到管理再到决策的需要,更无法满足集团企业对财务管理的要求,随着集团企业规模的不断扩大和管理级别的日益提升,集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈,同软件功能之间的矛盾也日益凸显。

三、加快企业集团信息化建设的策略

(一)创新观念,实现企业内外部良好沟通

财务信息系统建设是系统工程,需要集团上下齐心协作,各级领导特别是集团领导的强有力支持,并需将这种支持落实到实际行动上。领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用要有深刻的认识,并且要非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。由各公司应派出有丰富经验的业务骨干全程专职参与项目实施,代表被实施单位提出详细的需求,保证和最终用户、实施顾问及IT开发人员的有效沟通。做好项目的技术实现和支持工作,使业务系统与财务系统良好衔接,实现集成化目标。内部沟通要充分,包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调,在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时,保持与咨询顾问方的密切合作,不能把项目理解成是对方负责的项目,项目的成功需要双方的密切配合,双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。

(二)建立集中式财务管理模式

当前集团企业财务管理中存在的问题,产生的根源在于许多集团公司在财务管理上采用的还是完全独立的分权模式,要真正提升集团企业的管理水平,就要改变这种模式。实行财务集中管理必须符合各项法律、法规和制度的要求,包括《会计法》、《会计准则》、和《会计制度》等。在法律和制度的要求下,结合企业的战略思想、企业文化、价值观及企业的经营状况和企业的发展目标,建立集中化的财务管理模式,在实质上体现一个企业合法经营、承担其社会义务的价值观和企业文化,是实行集中化财务管理的主要指导思想。建立集中式财务管理模式,可以重点从下面两个方面入手:第一,财务集中管理核算的方方面面,必须围绕企业的发展战略进行,符合企业的战略管理需要,充分预测战略实施过程的发展趋势,反映战略的实施效果,监督战略的实施过程,评价战略实施的成败,并能够为战略的制定和进一步修改提供可靠的依据。第二,财务管理信息化必须符合企业文化,并突出企业文化。企业文化是一个企业在其发展过程中,经历无数变革以后,由企业的全体成员,甚至几代人精心培植起来的企业核心精神,财务管理无论采用何种形式,都必须与这种文化保持一致,从财务管理核算的角度彰显企业文化所宣扬的精神,摒弃其所抵制的不良作风。

(三)财务会计流程重组

要消除“信息孤岛”,实现财务信息化,必须对传统财务会计流程进行改造,即通过对传统财务模式的工作环节、工作单位、工作步骤加以判断,并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究,大胆创意构思出能够最佳完成统一工作目标的一系列工作单位和环节,以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。对企业经济业务数据从最底层或源头进行垂直采集,避免中间层的数据加工,业务处理模块对经济业务进行实时处理,并将结果存放在数据库中,做到数出一门,信息集中。不同管理人员为了满足不同管理需要,可以采用不同的规则,从同一数据源获取信息并通过报告工具从不同视角生成管理所需的结果;通过设置控制权限,既支持采用集权管理的企业集团从业务的组织、管理、执行和控制等方面实现高度集中,又支持集权和分权混合型管理的企业集团实现业务分散经营和管理、财务集中管理。

(四)构建集团财务信息化统一核算平台

构建统一的财务信息化基础平台是实现集团化财务管理的切入点,是财务信息化的先行目标,这包括建立标准的财务编码体系和业务规范体系、统一软件和数据接口、统一报表格式、规范会计核算方式,在满足不同会计核算制度的前提下,统一会计科目和会计政策等加强集团财务监控职能,做到财务信息的实时共享实现远程查询、溯源查询从报表结果追溯到凭证等功能,可以对下属公司财务信息进行监测和查询,实时了解经营动态,实现强大灵活的报表管理,建立统一的报表体系,快速自动生成、汇总各单位的各类会计报表,支持基本报表及集团公司内部管理等各类报表,支持及时的报表合并,实现基本的资产管理功能,如资产登记管理,固定资产日常管理、计提折旧、统计分析等建立资金结算系统,实现资金集中结算和调度实现内部账户管理、资金计划管理、资金调度管理、内外部结算管理功能实现基础的预算管理功能支持预算的循环编制,预算执行情况的反馈,实现资金预算控制。

(五)加大企业集团信息化实施的力度

企业要及时总结归纳信息化建设的经验教训,发现信息化建设的成功与否,以便在今后的财务管理中更进一步。由于信息化建设的实施,会提高业务流程、经营管理的透明度,实现管理的规范化,以法治代替人治,因而在信息化建设的实施过程中必然会涉及到部门利益的重新分配,尤其是中高层管理人员的权力调整和转移,一旦解决不好,势将极大地阻碍信息化建设的进程、广度和深度,这些问题在信息化实施的过程中都要及时消灭在萌芽之中。另外,信息管理系统只是为提高集团管理水平提供一个平台,集团信息化的首选工具是管理软件,但软件本身并不能提升管理,它只能提高效率,提升企业管理水平的核心仍是管理思想。因而关键的是对集团的业务进行重新梳理与优化,在信息化实施的过程中实现集团公司及下属公司业务流程的动态调整和改造,特别是促进管理构架和管理制度的变革,实现集团管理体系和管理水平的提高,以巩固和深化改革的成果。

四、结语

企业集团财务信息化管理是一项系统复杂工程,财务核算要适应集团内各行各业、各个单位的要求,要处理来自企业内外部的各种关系,财务信息化使得财务会计、税务会计、内部管理会计、责任会计进行有效的统一、有机的结合,能使财务管理核算发挥最大的经济效益。但是,实行财务信息化管理核算,只是企业经营管理过程中的一个方面,要以财务信息化带动企业集团整体信息化进度,提高企业的整体信息化程度,才能真正提高企业的效率,使企业立于竞争的不败之地。

参考文献:

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[2]黄长碧,刍议我国现代企业集团财务管理创新,冶金财会,2009年第5期

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[4]王树兰,信息化管理与企业资金周转的关系,企业研究,2008年第3期

(作者单位:国创材料实业集团有限公司)