企业文化理论及对文化营销的意义

诸　凡

中图分类号:F275 文献标识码:A

内容摘要:企业文化理论研究是20世纪70年代出现的热门课题。本文从管理学及经济学视角分析了企业文化的本质,阐述了企业文化理论的兴起和发展历程,并探讨了文化营销与企业文化建设的关系。

关键词:企业文化 文化营销 管理学 经济学

企业文化概念最早出现于美国。它是指在一定社会经济条件下通过社会实践所形成的,并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein),是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的管理模式。

管理学视角下的企业文化

企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与 “复杂人”一系列假设基础之上,对组织管理理念、管理过程与组织长期业绩关系的重新审视。

(一)从管理中人性的假定看企业文化

从泰勒的科学管理模式到韦伯的官僚体制都假设人是理性的。而霍桑实验使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素,开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要,强调人际关系的重要性,提出社会人的概念。这种对人性的认识是企业最根本的价值观,经济人和社会人的假设是企业文化研究的起源。

任何企业文化都不排斥人的经济特征,无论是古典管理还是现代管理都不能抹杀人的利益驱动。所以,泰勒的科学管理原理包含了一定的尊重人的主观能动性的成分。而后来的如行政组织理论、管理要素与管理职能理论,以及霍桑实验、需要层次理论以及西蒙的决策理论等,都包含企业文化的因子。

(二)从管理的特性看企业文化

企业文化是社会文化与组织管理思想融合的产物。文化是一整套由某个集体共享的理想、价值观和行为准则,是使个人行为能够为集体所接受的共同标准。因此,企业文化阶段不同于以往过分重视物或人的管理,它正在把对人与物、对人的物质与精神生活的管理努力统一于企业管理之中。企业文化的实质就是将文化和管理结合起来,利用文化的工具性特点来有效管理的一种理论与活动,文化如果和管理不能交融,则企业文化无从产生。管理的特性和企业文化的特性紧密联系。在某种意义上讲,企业文化是管理的平台,当管理进步到某种程度的时候,这个平台也会有相应的变化。

(三)从管理沟通看企业文化

现代企业理论认为企业是一组契约的联结,订立契约的主体则是各种生产要素的所有者,如企业家是资本要素的所有者,员工是劳动要素的所有者。当不同要素所有者之间由于信息传递的疏忽、失误和不当,或员工之间沟通不畅、引起误会时,良好的企业文化引导的个人道德在此时能够最大程度的减少误会和不必要的摩擦,营造良好的工作氛围。这里,企业文化起到粘合剂的作用,它在不需要命令的情况下协调员工的行为。企业文化为员工树立了共同的信念和价值观,能够代替权威机构来协调员工的行为,并可以保证为激发员工创造性而采取的放权措施不会导致混乱。

经济学视角下的企业文化

从交易费用经济学的视角看待企业文化问题时,可以发现企业文化的核心作用在于降低交易成本。交易成本,本意是指事前发生的为达成一项合同而发生的成本和事后发生的监督和贯彻该项合同而发生的成本,它不同于生产合同,是为了执行合同本身而发生的成本。在企业管理中,可理解为员工之间,员工与企业制度之间不必要的摩擦。

人的理性是有限的,加强企业文化建设,可以弥补人的有限理性并防止人的机会主义倾向。一般生活中的个体会受到三方的约束:第一方即个人对自己的约束;第二方即交易对手对自己的约束(可以视作组织对个人的约束);第三方约束是交易双方之外的第三方约束(这一角色通常由行业组织或国家等来充当)。由于第二、第三方约束应用的局限性,因此第一方的约束即道德约束十分必要,因为其约束范围最广—个人的机会主义倾向无时无刻不受到道德的约束。相反,为了制订和执行完备的规章制度需要耗费大量资源,并且随着环境的不断变化,还存在着企业制度逐渐失效的局面。

在这种情况下,如果员工的道德水平足够高,就能以企业大局为出发点,自觉地不采取机会主义行为。因此,以道德为基础的企业文化是一种成本最低的防止员工机会主义行为的机制。这样,企业的管理成本就可以得到控制。

企业文化理论的兴起与发展

20世纪70年代,世界经济形势发生巨大变化。长期居于主导地位的美国经济衰退,而日本的经济成就极大地震撼了美国。美国学者纷纷研究日本企业,并与美国企业对比,认识到:没有强大的企业文化即价值观和信仰等,再高明的经营战略也无法获得成功。美国学者发现,科学管理虽然理性,但缺乏灵活性,影响人们发挥能动性和创造性,而塑造一种创新的、和谐文化才能真正促进企业的发展。正是社会历史、文化传统、心理状态等文化背景的诸多因素融合造就了日本人与众不同的企业精神。至此,企业文化理论成为发源于美国,风靡于全球的一种新的企业管理思潮。80年代初,威廉•大内的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》以及托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼的《寻求优势—美国最成功公司的经验》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。

威廉•大内分析了美国“A型”(America)和日本“J型”(Japan)组织的各自特点,并创造性地提出“Z型组织”;为建立“Z型组织”,必须倡导一种“Z型文化”。这种“Z型文化”深刻揭示了经济与社会管理与文化的内在联系,并从案例分析和实际操作的角度提出了企业文化的概念,从而为企业文化的理论发展奠定基础。

特雷斯•迪尔和肯尼迪认为,企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素组成,五个因素作用各异。企业环境是企业“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等状况。价值观是指企业价值观,它是企业文化的核心。习俗与仪式是企业文化的外在表现,在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定。文化网络则是企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。

彼得斯和沃特曼研究并总结了三家优秀的革新型公司的管理过程,在“7S”管理框架基础上提出了革新性文化理论,认为超群出众的企业有一套独特的文化品质,正是这种品质使它们脱颖而出。这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段,其所取得的惊人成就,莫不归于企业文化的力量。

1984年,爱德加•沙因在其著作《对企业文化的新认识》和《企业文化与领导》中系统阐述了组织文化的概念,并为大多数研究者所接受,沙因也因此成为企业文化研究的权威。他认为企业文化的形成是一个互动式的过程,是为大多数成员所认同的一套价值体系,并用其来教育新员工。沙因将组织文化划分成三种水平:即表面层,指组织的明显品质和物理特征,可以观察到的组织结构和组织过程等;支持性价值观,指价值观,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;最后是基本的潜意识假设,位于最内部,是组织用以对付环境的实际方式。

20世纪80年代的企业文化研究以探讨基本理论为主,进入90年代,企业文化研究开始分化:一是对企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化的应用研究;三是对企业文化测量的研究;四是对企业文化诊断和评估的研究。

总而言之,企业文化要通过企业全体员工的共同努力,在企业管理的具体运行中逐渐将其精神文化“内化”于企业员工的心理之中,并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展。它是超个性的群体意识,是企业各种物质表现、制度体系、精神支柱的长期“沉淀”,是企业凝聚力的综合体现。

文化营销与企业文化建设的关系

知识经济时代,人们对消费品的文化附加价值的关注程度不断提高,可以说企业的最大效益是由文化创造的,因此许多企业开始重视文化营销。企业文化营销是在各个营销活动环节中主动进行文化渗透,提高文化含量,以文化作媒介与顾客及社会公众构建全新的利益共同体。它实质上是企业充分运用文化力量实现其战略目标的市场营销活动。

文化营销能够促进企业文化建设。在建设企业文化的过程中,有机结合企业的文化营销活动,不失为企业的竞争策略。公司由内及外保持高度一致的企业形象(CI)即是将文化营销与企业文化建设统一于“文化”这一共性元素上的做法。从营销角度看,企业产品显现的文化价值“含量”越高,就越能够获得市场消费者的青睐,而高度一致的CI同时提升了企业及品牌的知名度和美誉度;从企业文化建设的角度看,以市场为导向的文化营销策略为企业文化建设提供了方向和基调,使企业文化有了实质内容和提炼空间。因此,文化营销的开展对企业文化建设起到很大的促进作用。

文化营销与企业文化建设虽然相互联系,相互促进,但是二者之间并不能相互替代,二者在目的、方法和本质上有很大不同。

企业制定文化营销策略的目的,是为了销售产品、占领市场。整个策略的市场调查、分析、制定和实施,无一不是围绕着变化多端的市场来进行;而企业文化建设的目的,则主要是塑造企业核心价值观念,促进核心价值被普遍认同,进而提升员工士气,提高企业生产效率。建设好的企业文化,无疑可以促进企业文化营销策略的贯彻执行,但两者的目的截然不同。

从方法上看,企业的文化营销工作,主要是针对市场的需求和特点,开展阶段性的、有的放矢的活动,需要赋予强势推动的手段,以达到比较明显的效果和切实的回报;企业文化建设工作,则是一项长期的活动,主要是依靠改变习惯、因势利导和以柔化刚的手段,渐进式地在企业中产生作用。可以优秀的营销方案和实施手段实现所谓“急功近利”的营销目标,但如果用在企业文化建设上,不但没有益处,反而可能产生副作用。

企业开展文化营销,本质上是一种市场活动,它体现企业的营销水平高低;企业文化建设则是一项日常管理活动,它所体现的是企业整体管理水平。性质不同使二者可以结合,也可以分开,现实经济中,企业只有将二者有效地结合起来才能更好发展。

一般来说,文化营销活动由营销人员开展;而企业文化建设一般由管理人员进行。企业既不能将企业文化建设与文化营销混为一谈,也不能将二者绝对割裂开来,因为它们之间既紧密联系又互相区别,选择适当的策略可以使二者有机结合,而处理得不好可能导致管理混乱,阻碍企业的正常运作。