关于高校管理人员绩效考核若干问题的思考

谭亚伟

摘要：对管理人员进行绩效考核是高校人力资源管理的一个重要环节，有利于促进高校和个人的共同发展，但目前高校对管理人员绩效考核重视不够，考核内容不具体、针对性不强，考核方法不完善，考核周期设置不合理，考核结果没有得到合理应用，要改进高校管理人员绩效考核，高校必须树立正确的绩效考核观念，创新绩效考核指标体系和考核方法，合理运用绩效考核结果，

关键词：高校管理人员绩效绩效考核

中图分类号：F240文献标识码：A

文章编号：1004－4914(2009)05－11O－02

高校承担着培养人才、科学研究、社会服务三大职能，是经济社会发展过程中不可忽视的重要力量，高校的发展，不仅需要建设一支高质量的教师队伍，还需要建设一支高素质的管理人员队伍，高校管理人员的效率、决策能力、运营能力和创新能力影响着高校的生存和发展，建立和健全管理人员绩效考核体系，对管理人员进行科学的绩效考核，有利于促使管理人员提高管理水平和服务质量以及高校办学目标的实现，

高校管理人员包括校领导、中层管理干部和一般管理人员．本文仅研究中层管理干部和一般管理人员的绩效考核，

一、高校管理人员实行绩效考核的意义

绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益，其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面上，一个人的工作绩效是其自身各项素质的综合体现，是个人素质和工作环境相互作用的产物，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况．并且将评定结果反馈给员工的过程，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能，

对管理人员进行绩效考核是高校人力资源管理的一个重要环节，对高校管理人员实行绩效考核，对其工作进行量化并作相应的评估，把考核结果与薪酬、职称评聘、职务晋升、个人培训等挂钩，能更有效地发挥管理人员人力资源的效能，调动其工作积极性和创造性，推动高校各项工作目标的完成，确保高校健康持续稳定发展，同时，通过绩效考核、绩效反馈和绩效沟通，管理人员能更好地明白自己的工作任务、职责、学校的要求以及自身在高校组织中的发展前途和工作任务的完成情况，进一步明确自身的优势与不足，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进个人的发展，

总之，对管理人员实行绩效考核，其最终目的是挖掘各级管理人员的潜力，提高其绩效水平，改善管理人员的工作表现，在实现学校发展目标的同时，提高各级管理人员的满意度和未来的成就感，促进个人发展，最终实现学校和个人发展的双赢，

二、高校管理人员绩效考核的现状分析

目前，我国高校管理人员绩效考核具有如下特点：(1)考核时间，以一年为单位，对一年内的工作态度、工作能力、工作任务完成情况等方面进行考核，考核一般都在年度的最后一个月时间内进行，(2)考核内容，虽然各高校在进行年度考核时，具体考核内容有比较大的差异，但大都包括德、能、勤、绩、廉等五个方面，(3)考核方式，各高校一般都会对考核内容进行分解，制定比较详细和具体的考核指标，对于可以进行量化的考核内容赋予相应的分值，对于不可量化的内容进行定性的分析和评价，采用定性与定量相结合的方法进行，(4)考核程序，各高校都成立有专门的考核领导小组，具体指导考核过程，由与考核者相关的人员在听取被考核者个人述职的基础上对各指标进行考核，汇总后交上级部门审核同意后，反馈给被考核者，(5)考核结果，管理人员考核等级一般分为优秀、合格、基本合格和不合格四种．并规定考核结果与奖励、薪酬等挂钩，但在实际操作过程中挂钩不紧，

高校管理人员绩效考核尚处于传统的考核阶段，存在以下主要问题：

1对绩效考核工作重视不够，在高校管理过程中，不少人错误地认为，绩效考核是管理者的一种形式主义，只是对管理人员工作结果的一个评定，考核主要是为了完成上级部门布置的任务，甚至只是为了年底发放奖金而评定等级，没有结合本单位实际制定相应的绩效考核办法，简单地生搬硬套上级文件，使绩效考核很难起到管理过程的控制和激励提升的作用，

2考核内容不具体、针对性不强，高校管理人员绩效考核是对管理人员德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核，目前，管理人员绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但都比较原则和笼统．没有明确的量化标准，可操作性不强，使考核结果的客观公正性受到严重影响，高校管理人员处在不同的职能部门，各个职能部门具有不同的工作性质和工作特点，例如教务处的管理人员主要从事教学管理工作，组织部的人员主要从事党建、干部管理方面的工作，人事处的人员主要从事人才引进、劳资管理、师资培训等方面的工作，各个部门的工作性质、服务对象、工作特点存在很大的差异，然而在考核过程中对所有的管理人员都采取同样的标准进行考核，从而容易出现以下三种情况：(1)参与考核人员以感性认识为基础，凭印象主观臆断，得出的结论模糊，缺少层次感和说服力；(2)参与考核人员对考核容易持消极态度，不负责任地作出评价，影响考核结果的真实性；(3)容易导致参与考核人员从个人感情出发，作出不切实际的评价，使考核结果的客观公正性大打折扣，

3考核方法不完善，在高校管理人员绩效考核过程中．偏重于昕述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，而缺少实地的、跟踪的动态考核，考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段，另外，无论是考核机关还是教学系部的管理人员，一律都是采取相同的办法，很少根据管理人员的职能和岗位职责，以及在考核中遇到的实际情况，进行方法调整．使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真，影响了考核工作的效率，同时，考核主体单一化，管理人员的考核者往往是由各个部门的领导临时组成的一个考核小组，缺少服务对象如教师、学生的参加，

4考核周期设置不合理，目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，然而，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期，对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，由于在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作效果有较清晰的记录和印象，如果等到年底再进行考核，就只有凭借主观印象了；同时，对工作中的每一项事情及时进行评价和反馈，有利于及时发现不足，以便改进工作，提高工作效率，对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，

需要较长时间才能得出结论，

5考核结果没有得到合理应用，考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环，目前，许多高校不注重考核结果的反馈和利用，首先，考核结果中优秀和合格的比例比较大，而且考核结果只是笼统的一个评价结果，不能有效地进行反馈；其次，没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助管理人员在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高；第三，绩效考核结果没有与管理人员的薪酬、职务晋升、培训等紧密挂钩，使考核起不到应有的激励和监控作用，

三、改进高校管理人员绩效考核的对策

1树立正确的绩效考核观念，要提高高校绩效考核的效果，管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效考核观念，也就是要在思想上弄清实施绩效考核的目的是什么，这是绩效考核成功的前提，高等学校通过绩效考核实施目标管理，能保证学校整体目标的实现，提高核心竞争力；帮助管理人员提高工作绩效与工作胜任力。在绩效考核的过程中，促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力。高校绩效考核，不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据，更重要的是促进教职员工不断改进工作，纠正偏离岗位职责和工作目标的行为，不断提升教职员工的工作水平和增强求真务实的精神。高校要把绩效考核作为加强监控和促进工作的手段。

绩效考核要坚持科学的发展观，以科学发展观为指导，坚持把发展作为第一要务，坚持以人为本，坚持全面协调可持续发展。对管理人员的考核，要有科学合理的评价体系，包括考核的制度、标准和方法等。评价管理人员的工作成绩，既要看当前的发展，又要看发展的可持续性。在评价方法上，既要昕上级领导的意见，又要听一般干部的意见；既要听机关内部的意见，又要听服务对象和相关单位的意见。

2创新绩效考核指标体系。经验告诉我们，高校绩效考核的成败，关键在于绩效考核指标体系的构建。高校管理人员绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否关注管理人员劳动的复杂性、模糊性、特殊性。

建立起一套科学、合理、公平、公正，体现科学发展观的高校管理人员绩效考核指标体系，必须注意把握以下四点：(1)区分对象，注重针对性。要根据不同类别(如为教学科研服务的管理人员、综合协调部门的管理人员、后勤保障部门的管理人员)、不同层次(如中层管理干部、一般管理人员)的管理人员所履行职责的不同，提出不同的考核要求。(2)内容全面，体现综合性。绩效考核必须全面反映被考核主体在工作实际中体现出来的全面素质，所以考核内容要涉及思想品质、理论水平、业务能力、廉洁自律、创新能力、发展潜力、性格特点等诸多方面，要选择那些综合性强、涵盖面广的指标。(3)实用可行，具有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。(4)科学合理，分配权重。不同的岗位对管理人员素质要求的侧重点不同，所以必须科学地确定不同考核对象各项指标的权重，合理组合各项考核指标。

3创新考核方法。创新绩效考核方法就是要建立健全多元主体考核机制，采用全方位的360度考核，把自我考核与上级考核、下级考核、同级考核、学生考核、专家考核、社会考核有机结合起来，整合不同考核主体的优势，增强考核结果的客观性、公正性。同时，要根据考核指标的不同，确定合理的考核周期，使考核经常化、规范化。

4合理运用绩效考核结果。考核结果只有得到充分运用．考核工作的严肃性才能得到保证，才能树立和张扬正确的用人导向；反之，考核起不到实质性的作用，考核工作的实际效果就会大打折扣。合理运用考核结果，一方面，要把绩效考核结果与管理人员的利益挂钩，与奖惩、职称评聘、职务晋升、培训进修等挂钩，强化考核的激励作用。另一方面，要根据考核结果，管理者和员工一起共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题和解决的办法，并形成书面材料，在此基础上提出绩效改进计划，以促进个人发展。

[基金项目：湖南省哲学社会科学基金项目“高等学校管理人员绩效考核研究”(08YBB298)；湖南省教育厅科研资助项目“我国普通高等学校绩效管理体系研究”(08D038)。]