透视质量建设的“两张皮”现象

张守真 郄卫光 闫爱东

为了使质量管理体系与企业的实际情况相一致,不少企业需要从质量管理体系文件的“瘦身”开始。

在质量管理界,近几年大家议论较多的问题莫过于管理体系建设的“有效性”了,而在有效性方面,遭非议较多的可能是“两张皮”现象。所谓“两张皮”就是不一致,最突出的表现就是说的一套,做的又是另一套。“两张皮”曾经被旧官场奉为圭臬,现在少数管理者将这种做法带入企业的质量管理体系建设,其危害性是值得警惕的。“两张皮”现象有许多表现形式,下面略举一二。

体系和实际“两张皮”

体系与实际相一致,最基本的要求就是体系描述得要像自己的企业。

有的企业不是这样,东拼西凑、闭门造车,使质量管理体系与企业的实际情况格格不入,造成体系与实际“两张皮”。如有的企业在建立质量管理体系时不认真分析产品和过程,找来咨询人员照抄照搬其他公司的文件,咨询人员充分发挥“想象力”,下笔千言、离题万里,有的干脆找出类似公司的文件,应用计算机程序的“替换”功能快速编造体系文件。有一个企业只有9个人,生产一种汽车用的铰链,生产过程非常简单,但是却设置了11个部门;一个生产调味品的企业竟然参照机械厂的质量手册规定“特殊过程”是热处理工序。更有甚者,质量手册中最高管理者的名字和企业的地址还没有来得及替换。这样建立的质量管理体系只会自欺欺人。

文件表述像自己的企业就要易于沟通,其中一个重要方面就是要简单。质量管理体系文件就是关于质量管理方面的规章制度,有话则长、无话则短,在能够清晰表述要求的前提下,质量管理体系文件的篇幅应该是越短越好、质量管理體系文件的种类应该是越少越好。假如一个企业的质量手册有500页,再加上1000页的程序文件,您有时间和耐心读一遍吗,更别谈执行了!

文件表述像自己的企业还要防止废话连篇。比如《质量手册》本来就是给企业的中高层管理者看的,有的企业在质量手册中写了一通“企业简介”,他自己的企业还需要您给他简介吗?还有“管理者代表任命书”、“质量手册发布令”等等,如果把这些东西从质量手册中去掉会更有效。

为了使质量管理体系与企业的实际情况相一致,不少企业需要从质量管理体系文件的“瘦身”开始。

体系与实际的一致性的另一个表现是必须从整体上考虑企业的职能,从全局上策划企业的过程。企业是一个整体,企业的任何一项工作都不会孤立地、静止地存在,离开企业的总体战略,企业的任何职能和过程都没有存在的意义。企业就像一辆汽车,您不可能离开整辆汽车,仅仅靠一个螺丝钉或一个轮子就能够快速前进。

为了实现企业的战略目标,企业需要一整套制度,这些制度的高级形式就是企业的标准体系。企业标准体系是一个完整的系统,企业标准体系以技术标准为主体,包括管理标准和工作标准。质量管理体系文件就是管理标准的一个组成部分,其作用在于保证技术标准的有效实施,离开了技术标准,管理标准就失去了其存在的理由。企业的质量管理体系就像汽车上的一个螺丝钉,我们不能指望仅仅靠这颗螺丝钉就可以驰骋万里。再好的螺丝钉仍然是螺丝钉,企业需要螺丝钉,但是最终需要的是整部汽车。一旦离开了企业标准体系这个整体,质量管理体系就会成为无源之水、无本之木,其有效性从何谈起呢?

体系与实际的一致性还表现在要用形象直观的形式表述企业的质量管理体系。企业的机构设置、职能描述和规章制度都应该使企业的每一位员工看得清、听得懂、学得会,而不能故弄玄虚、高深莫测。

不同企业的组织形式和文化是不同的,生产的产品或提供的服务也是千差万别的,虽然ISO 9001标准“适用于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织”,但是假如对标准生吞活剥、不加消化,不能用员工清晰明了的形式和语言表述这些质量管理的要求,您就不要怪员工不执行。例如:有一个职业技术学校,其质量手册生搬硬套标准的语言,规定了“产品实现的策划”、“与顾客有关的过程”、“监视和测量装置的控制”等内容,而不是按照“师资管理”、“学生管理”、“教学管理”等内容对学校的质量管理体系进行描述,对于这样的规定,无论是学校的领导、教师还是学生都会不知所云,这样的质量管理体系与学校的实际工作一开始就形成了“两张皮”。

文件和执行“两张皮”

现场审核时,经常发现有的企业的文件写得很美,但是现场一看则是另一回事,文件与实际做法“相互独立”,两者似乎没有任何关系。这样的例子比较多,主要表现是:

一是文件本身无法实施。

有的企业写文件时就没有考虑到实施。例如ISO 9001标准7.2条款“与顾客有关的过程”,对于制造企业来说,这个过程主要是指“销售”或“营销”,但是不少企业的质量管理体系文件既不写“销售”,也不写“营销”,使人不知所云。再比如ISO 9001标准的4.1条款,就是要求我们识别组织的过程,并进而对这些过程进行有效控制的内容。但是,不少企业的《质量手册》在写到这一条款时往往就是照着标准抄录,或者做少许词汇上的变化,这样的规定是很少能够得到实施的。

文件是为了实施的,离开了实施,文件就没有任何意义。企业自己或者花钱请人写了一大堆文件,目的就是为了规范自己的管理。如果不考虑实施,那一开始就不应该写它,因为你无论怎样节俭,编写文件的过程都不可能分文不花。

二是没有把质量管理体系纳入企业的正常工作。

质量管理体系的实施离不开企业各个职能部门和全体员工的共同努力,如果仅仅靠质量工作者实施质量管理体系就会演绎成滑稽的独角戏,这样的质量管理体系就是水中月、镜中花,对企业的管理没有多少真正的用处。因此,企业质量管理体系的实施必须与企业的日常工作紧密结合起来,把质量管理体系文件渗透到技术标准、管理标准和工作标准之中,把质量管理体系活动融入到企业的计划、组织、指挥、协调和控制的各个环节,把质量管理体系绩效的评价纳入企业绩效评价系统。如果真的这样做了,最终您将会发现,您的企业已经形成了一个看不到多少“外来语”的质量管理体系,它甚至看不到多少ISO 9001标准的踪影。“大音希声,大象无形”,当质量管理体系融入企业的正常管理活动之后,质量管理体系的有效性就是可以期待的。

质量管理体系的运行需要靠企业大量重复的工作来实现,它不是一个“独立”事件。质量管理体系的实施一旦开始,就没有终止的那一天,这就像一个人一旦出生开始呼吸,在整个一生中就没有终止的那一天一样。那种企图用“短促突击”的方式实施质量管理体系的行为是荒唐的。有的企业质量管理体系平时并不实施,到了外审时,就要求员工加班加点擦拭机器、补填记录、整理现场、张贴标语,一时如临大敌、调兵遣将、手忙脚乱。这种现象就是没有把质量管理体系纳入企业的正常管理系统造成的。

三是高层管理者没有给予真正的关注。

有人说:按照ISO 9001标准建立的质量管理体系就是“一把手”的体系。这话有一定的道理,企业质量管理的每一个职能、每一项工作,其起点都可以追溯到最高管理者,整个质量管理体系描述的就是逐级授权、逐级负责、逐级监督的管理过程。没有最高管理者的关注,质量管理体系所需的资源就很难得到真正的保证,对质量管理体系实施情况的检查督促和激励措施也很难得到兑现,因此最高管理者的重视是质量管理体系有效性的前提。

领导的重视不仅仅是体现在口头上,而是体现在目标的设置、资源的分配、绩效的评价和激励措施上。您可以从这些方面检查一下您企业的高级管理层是否真的关注质量管理体系建设,如果这些方面没有兑现,那么您企业的质量管理体系的有效性就值得怀疑。

考评和激励“两张皮”

到一个劳务服务公司审核,审核员问对ISO 9001标准8.2.3条款“过程的监视和测量”是如何控制的,质量部长到处翻资料。审核员发现这个企业对每个部门、每个员工都进行月度、季度和年度绩效考核,考核指标制定得很详细。但是这位质量部长说:“实在对不起,我们只有绩效考评记录,没有过程的监视和测量记录。”大家只能是面面相觑,一时难以对答。

内审和管理评审是企业进行管理体系评价的常用方法,这些方法应与企业的绩效评价过程统一起来,因为两者本来就是一个整体。如果企业总是“单独”就质量管理体系进行评价,在企业绩效评价时从来看不到对质量管理体系评价的踪影,那么这种评价就很可能是专门做给审核员看的,作为审核员你可能已经被别人“忽悠”了。

企业的绩效评价和激励措施很重要,它是一个风向标,企业评价什么员工就追求什么。有的企业没有把质量管理体系指标列入企业绩效考评指标,企业的激励措施与质量管理体系没有联系。这样,员工在做质量管理体系的事情时就提不起精神,因为毕竟员工更关心的是他的工资和奖金而不是空洞的术语。虽然许多人并不同意这种说法,特别是那些高雅之士。但是我们还是现实一些为好,假如您没有把质量管理体系指标与企业的激励措施相联系,您就不要期望员工能够把质量管理体系当真。

还可以列举出一些“两张皮”现象,这些现象就是质量管理体系“无效性”的表现形式。虽然这些现象都是前进中的杂音,但企业不可小视它的负面作用。我们透视这些现象的目的在于防止或杜绝这些现象,并不是故意给质量管理体系建设诟谇谣诼。假如大家看穿了这些“两张皮”现象,可能对建立有效的质量管理体系有一些帮助。