中国大型航运企业市场化面对的问题及对策分析

李　佳

摘要：美国的次贷危机所引发的金融危机浪潮席卷全球，对世界经济产生了极大的负面影响，全球大宗商品价格出现大幅回落，世界经济增长减缓甚至出现衰退。而作为世界经济“晴雨表”的海运业首当其冲，新船订单接连出现撤销，BDI指数连创新低，世界海运业正面临着极其严峻的挑战。面对国际航运市场不断加剧的竞争，航运企业市场化的问题也已经摆到了中国航运企业的面前。文章就中国大型航运企业市场化所面对的传统问题和在金融危机出现时的应对对策进行了简要分析并提出了相应建议。

关键词：大型；航运企业；市场化；金融危机

中图分类号：F279.23文献标识码：A

1市场化的重要性

随着加入WTO对我国经济生活的影响逐步向深延伸和渗透，对于航运企业——我国的一个基础性行业——的影响也没有例外。这种影响表现在我国航运市场对外开放程度的不断扩大，外国航运企业进入中国市场的步伐不断加快。而且目前我国航运企业在国际航运市场上的竞争力还不强，所面临的国际、国内环境不断变化。尤其是美国次贷危机引发的金融危机波及全球，对世界经济有着巨大的影响。可以预见，未来的市场竞争必然会愈演愈烈。因此，研究航运企业的市场化有着非常重要的意义，对于我国航运企业的发展能起到一定的促进作用。

2市场化的紧迫性

航运业是国民经济的支柱产业，在改革开放以前，我国的航运业均由国家经营；改革开放以来，国家出台了相关政策，1993年初，交通部先后颁发了《全民所有制交通企业转换经营管理机制实施办法》、《关于认真执行<全民所有制交通企业转换经营管理机制实施办法>的意见》和《1993年交通部深化企业改革，转换企业经营管理机制工作要点》。1993以后，交通部探索和完善了各种形式的承包经营责任制。深化了企业人事、劳动、分配制度的改革，扩大了基层单位经营自主权，调整了运输结构和企业组织结构。改革了企业管理体制和精简了企业机关处室和人员，进行了股份制、租赁经营和组建企业集团试点。发展了多元经营、规模经济，剥离了非主营单位，减轻了企业负担，使企业能够自觉进入市场、开拓市场、参与竞争。

根据国家的政策，企业也做出了相应调整，由于投资渠道的多元化和政企分开的需要，我国的航运业纷纷进行改制，组建了独立经营、自负盈亏的经营实体，参与市场竞争，有的企业为了筹集资金的需要，还有在国内外证券交易所上市，从资本市场上筹集资金。许多大型的航运企业为了顺应经济全球化和航运竞争白热化的趋势，不得不对市场做出适当、及时的反应，改变原有体制遗留下来的问题，进行经济体制改革。

除了少数民营的航运公司规模比较大外。我国的大型航运企业基本都是国有企业，国有股比例高，集团公司与其子公司之间层级多，存在着复杂的委托代理关系。下面主要就中国大型航运企业的市场化问题进行分析。

3中国大型航运企业市场化面对的问题

(1)公司治理结构不完善，董事会缺少监管，内部人员控制严重。企业内部控制环境的一个重要因素就是董事会。目前，我国规模稍大一些的航运企业大多都是国有企业或国有股占绝对主导地位的企业。在上市的8家航运企业中，流通股平均比率仅为42.48％，而非流通的国有股和社会法人股平均比率竟高达57.62％。上市公司二级市场流通股控股比例低说明我国航运企业国有股和社会法人股一股独大，国家作为企业的所有者，占据着企业最大的股份，对企业的经营管理和发展起着决定性的作用。

(2)国有股的一股独大，严重影响了公司董事会的建设。现代企业是由一系列复杂的委托代理关系组成的，股东与董事会之间的委托代理关系，董事会与经营者之间的委托代理关系，经营者与会计人员之间的委托代理关系等。股东即企业的所有者，作为国有企业的航运企业在法律意义上说，其所有者是全体人民，但是全体人民不可能去监管企业，而是委托国有资产部门进行监管，而在我国的现实情况是，各个航运企业的董事长、总裁、总经理都是由国有资产监管部门委派的，所以就形成了无人监管的情况。在国有资产所有者缺位和实际上无人监管的情况下，就形成了内部人员控制。这样即使有些企业设立了股东大会、董事会、监事会、独立董事制度，但实际上这些都是一个摆设，真正能影响最后决定的还是代表国家进行治理的董事会。

(3)虽为跨国公司，但还不是真正意义上的跨国公司。国有大型航运企业的跨国经营虽有一定的经验和基础，但从严格意义上来看，它们与真正的跨国公司相比，在具备明确的全球战略目标、较为完善的现代企业制度和全球资源配置系统，并依靠全球性市场形成竞争优势等许多方面还具有相当大的差距。

(4)金融危机下经营大环境的恶化。全球经济的一体化使世界经济与世界航运市场紧密相连。这次由美国引发的金融危机传导到航运经济的影响是极其广泛而深刻的。从一定意义上讲，运价狂跌、货量剧减，融资困难是这次金融危机对航运业影响的主要特征。金融危机推动经济滑坡，经济滑坡导致货量剧减，货量剧减导致港口集装箱吞吐量增幅趋缓。2008年9月以来，全国部分中小企业关停，出口企业数量的减少造成港口吞吐量减少。目前，全国船公司的运力已大大超过市场需求。中国八大口岸近三个月的欧洲、北美、中东三大主要航线的运费都处于下跌趋势。

4对策分析

4.1传统应对策略

我们可以看到，我国航运政策的开放程度已经十分明显，甚至有些学者认为似有过于开放之嫌。但不管对于开放程度的评价如何，可以肯定的是，我国的大型国有航运企业动态竞争战略的制定必须适合我国国情，因此。可以采取以下动态竞争战略。

(1)以市场为导向，走规模化经营之路。目前，我国的国际航运企业除中远、中海、中外运以及部分省(市)直属的远洋运输企业外，大都运力规模小、经营效率低下，甚至有的单船公司将船舶出租而成为丧失主业的无船经营人。另外，“有水大家行船”的观念在国际海运业是行不通的，为此，必须增强企业的规模竞争力。当前，国际航运业正迈向船舶大型化、经营联盟化以及运输干线化和网络化的进程。有关专家预计，到2010～2015年，国际航运界将把超巴拿马型集装箱船的运力规模从8000标箱发展为10 000～15000标箱。相比之下，中小型航运企业其传统的促销手段已经很难奏效，难以应对国外大型航运企业采取的以干(线)养支(线)的竞争策略。以市场为导向，走规模化经营之路，其含义有二：一是企业通过自身的运营，不断扩大经营规模，提高竞争实力，这是原始资本积累必经的过程；二是企业通过战略并购、战略联盟等资本经营的方式，走跳跃式的壮大之路。特别是后者，更加引人关注，战略并购、战略联盟可以迅速改变国际航运竞争格局。如，2005年5月11

日，穆勒一马士基有限公司以大约23亿欧元收购铁行渣华一案使得其他竞争对手难以望其项背。这在国内航运界也产生了巨大的震动，我国航运界人士纷纷指出应对国际航运竞争态势的紧迫性并提出对策。为此，我国应运用各种政策，如信贷优惠、税收减免等措施，推进以国家骨干航运企业为核心的航运企业的参股、控股、联营、兼并等，增强国际航运企业的竞争力，实现由世界航运大国向世界航运强国的关键性转变。

(2)运用差异化战略，增强品牌效应。竞争战略之父迈克尔·波特博士提出了3种通用竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专一化战略。一般而言，“以市场为导向，走规模化经营之路”主要体现的是成本领先战略。差异化战略，也称品牌特色策略，是指航运企业所提供的服务产品的标新立异，从而以优于竞争对手的方式在顾客广泛关注的方面力求独树一帜或别具一格。根据美国市场营销协会所做的品牌定义：“品牌是用来识别一个(或一群)卖主的货物或劳务的名称、名词、符号、象征或设计、或其组合，以与其他竞争者相区别。”显然，“Maersk”、“APL”、“COSCO”等就是各自企业的品牌，由于这些品牌的母公司或总公司所在国家不同，各自国家所制定的航运政策也存在一定的差别，因此，品牌战略的实施就必须适应所在国家或地区的航运政策。进一步而言，可以利用子公司或分支机构所在地的航运政策的差异性，综合运用各项手段。达到集团公司总体税赋最小或市场准入成本最低等目标。差异化战略，需要航运企业突破传统单一的运输服务产品性质，以特色经营(如海运物流)在竞争中取胜。

(3)运用专一化战略，提升纵向竞争力。专一化战略，也称目标集聚策略，是指航运企业通过市场细分(减小市场广度、深化市场密度)，集中力量，或主攻某一特定的客户群体，或主攻某一服务产品系列的一个细分区段，或主攻某一特定的区域市场，从而使企业的服务产品占领目标市场。专一化战略关键在于“专”，体现的是纵向竞争力，企业可以利用航运政策的倾斜，在进行比较优势分析后，采取“扬长避短”和“在夹缝中获生存求发展”的竞争策略。在企业自身具有相对竞争优势的市场领域谋求发展。如，中远集运以中日航线和沿海航线经营为主体的上海泛亚航运有限公司的成功运作，作为中远集运的全资子公司，旨在进一步细化航线经营，更加迅速地把握市场变化和贸易需求，用专业化、品牌化手段发展区域性集装箱运输，并为主干航线提供更完善的支线服务。

4.2金融危机下的应对策略

(1)更加注重节能降耗。由于世界经济正经历着动荡和不安，全球经济下滑威胁着全球货运量的增长，面对当前急转直下的航运市场形势，航运企业利润空间被挤压得所剩无几。船厂只有真正做到设身处地的为船东着想，才能与船东共生共长，这不但是船厂义不容辞的义务和责任，也是当前市场低迷时期吸引船东订单的关键所在。由于船东和船舶运营商将会比以往更加注重船舶的节能降耗和经济性能，安全、环保、节能型船舶是迎合当前国际市场环境的迫切需要，船厂在新船型的研发以及优化现有船型上，除了满足不断推陈出新的新标准、新规范之外，还需融入节能降耗的设计理念，切实考虑到船舶运营过程中的经济性和实用性，提升船舶生命周期服务。

(2)加强合作力度，建立战略合作伙伴关系。通过合作模式是提高船舶运营效率的首选方案。就是在船舶的整个运营周期l内，建立基于共同的商业目标以及绩效要求的战略合作伙伴关系，达到通过更多合作、规模经济和运力的有效使用等手段降低成本目的。如上海港着力完善经营策略。坚定不移推动在今后几年。着力推进“一体化”，尤其在长江上游更要推进“一体化”，“一体化”包括业务体系一体化、集疏运网络一体化、与大公司合作一体化等。

(3)谋求长远发展的经营策略。在金融危机的冲击下，中国的航运企业被迫采取了许多措施来摆脱目前的困境和生存危机，从而谋求长远发展。许多企业结合自身的情况，采取了积极而且有效的应对经营策略。比如结构调整策略，就是根据市场格局变化，及时调整运力结构，加大新兴航运市场开拓力度，以取得在危机下保持良好的业绩。再就是开拓市场策略，在原有传统市场基础上，积极开拓新市场，提高企业的抗风险能力。像与经济周期密切相关的港口业的许多企业，为抵御周期波动风险的招数，就是在不同的经济区域，投资建设港口。

(4)建立制度化和科学化的危机管理体制。一个好的危机管理体系应由以下一些系统构成：在危机爆发前，应该建立危机管理的知识系统和信息系统，专门收集各种危机的信息以及相关知识；同时建立危机管理的计划系统，也就是要有对危机的预见：然后就按照计划，根据相关信息知识进行危机管理的教育、训练；另外在此基础上建立危机管理的预警系统，组建危机处理组织(紧急应变小组)，制定危机管理计划，控制危机处理的过程，危机管理的评价等。危机管理制度的组织执行，危机管理机制一旦被触发。则需要严格执行危机管理制度，对危机进行处理。危机管理的效率和效果取决于制度的合理性与执行力度、组织反应速度以及企业文化等。危机管理制度应与企业的诚信机制、创新机制、沟通机制等相适应。