谈跨国并购中员工心理契约的重构

康海燕 池丽华

中图分类号:F276.7 文献标识码:A

内容摘要:心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人对双方提供的各种责任的知觉,是存在于企业与员工之间的隐性合约。心理契约对企业运营具有重要影响,然而很多企业在跨国并购过程中忽略了心理契约方面的问题,给企业造成了损失。本文通过分析跨国并购中心理契约破坏对员工心理和行为方面的负面影响来论证心理契约重构的必要性,然后探讨心理契约重构的影响因素,最后提出重构跨国并购企业员工心理契约的对策。

关键词:跨国并购 心理契约 重构 文化整合

上世纪60年代初美国心理学家施恩(E.H.Schein)最早在管理领域引入“心理契约”这一术语,心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人对双方提供的各种责任的知觉。这种知觉来自对正式协议的感知,或隐藏于各种期望之中。心理契约是存在于企业与员工之间的隐性合约。员工的心理契约主要包括两方面内容:一是员工认为的组织的责任,如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利等;二是员工认为他们自己的责任,如尽职的工作、忠诚、加班等。心理契约具有主观性、动态性和互动性的特点。

跨国并购作为一种跨文化整合,它必然导致心理契约的破坏、修改和重建。心理契约对企业运营具有重要影响,然而很多企业在跨国并购过程中忽略了心理契约方面的问题,给企业造成了损失。本文分析跨国并购中心理契约重构的必要性,探讨心理契约重构的影响因素,并提出重新构建员工心理契约的对策。

跨国并购中心理契约破坏对员工心理和行为的影响

跨国并购对员工产生的心理影响是可以预见的。企业可以采取有效措施应对员工的心理变化,以尽可能的避免或减少并购所导致的损失。跨国并购所带来的员工心理和行为变化主要有以下几个方面:

(一)跨国并购中心理契约破坏对员工心理的影响

对组织的信任度降低。在跨国并购中,员工急切地想知道并购后自己的职业发展,希望并购方给予一定的承诺。而在实际并购过程中员工无法及时了解到这些信息,员工长期处于这种信息的“真空状态”,对高层的信任度会下降。即使原来对企业很信任的员工,也开始怀疑企业并产生不满情绪;而那些以前就对企业不满的员工则可能变得更偏执和抵触。有些企业会封锁并购信息,但越是封锁消息,员工越是增加疑惑,对企业的信任度也就越低。

放弃对组织的心理义务。跨国并购增加了员工对未来的不确定性,甚至高层管理人员也无法确定自己在组织中的角色。不确定性以及对新组织环境状态的模糊感使员工对自己的工作和未来产生不安,由此即使组织有明确的目标,也无法投入精力和时间进入角色状态,还会放弃本应该承担的责任和义务。

(二)跨国并购中心理契约破坏对员工行为的影响

心理契约的破坏最终会通过员工的行为表现出来,当跨国并购方不能有效地解决心理契约破坏问题时,许多不利于跨国并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中大量出现,给企业造成巨大的损失,这些负面影响表现在以下几个方面:

沟通恶化。跨国并购使员工对组织的信任度下降,当员工陷入忧虑和利己主义时,传递的信息就失去了客观性,这使得组织的信任水平进一步下降,而失去信任又会引起沟通的困难,使组织陷入一种“不信任-沟通恶化-进一步不信任-进一步沟通恶化”的恶性循环。

团队行为弱化且工作效率下降。跨国并购发生后,员工的个人利益可能会受到损害,员工为了保护自己或者小团队的利益,往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。尤其是敌对收购的时候,或者存在部门的合并和拆分的时候,这种表现更为明显。团队行为的弱化会使公司的整体战略受到严重损害。另外,被并购方员工和一般管理人员进入新群体后,由于不熟悉环境,心理上的观望、防范必然会削弱工作的主动性、积极性和创造性,导致员工的工作效率下降。

权力争夺。企业跨国并购的过程也是一个新群体的形成过程。随着员工职位的改变,必然会产生权力的重新分配,导致新的地位排列。一般情况下,员工不会甘心自己地位的下降,因而并购后员工之间的职位之争不可避免,不能排除一些人会通过非正当方式去争取自己的理想职位。在这个过程中,原先的权力均衡被打破。尽管有些权力变化对于企业的发展可能是必要的,但权力竞争通常要消耗组织成员的精力和时间,并且可能间接地导致其他资源的损失,或者错过一些重要的企业发展机会。

罢工。若大多数员工的心理契约破坏后,没有在较短的时间内重新构建良好的心理契约,在强势工会的国家,还有可能导致员工集体罢工,发泄心中的不满。如上汽并购韩国双龙汽车以后,由于韩国国内工会的强势,双龙工会的员工发动了几次大规模的罢工。

关键员工流失。心理契约的破坏还会使企业的关键人才流失。Hayes(1979)指出,58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司;而Walsh(1988)的研究结果则表明,在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%,其比率是正常流失率的12倍,而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。人才是企业最为宝贵的资源,人才流失将损害并购交易的价值。

从以上心理契约的破坏给跨国并购企业带来的负面影响不难看出,修复、重构心理契约对跨国并购企业的必要性。

心理契约重构的影响因素

员工心理契约的形成过程受到一系列因素的影响,这些因素从总体上可以划分为两大类:来自于组织和社会环境方面的外界因素,来自于个体内部的因素。心理契约重构模型(见图1)。

本文认为跨国并购心理契约的重构主要受客观因素和主观因素的影响,具体内容如下:

(一)心理契约重构的客观影响因素

社会环境。跨国并购发生后,被并购方的社会环境对心理契约的构成影响非常大,具体包括民族文化、社会规范、社会道德和法律等诸多要素。它们构成了在一个社会中人们对于责任、义务、权利的广泛理解和信念,是心理契约的形成背景。

跨国并购方提供的信息。这些信息包括在跨国并购时,并购企业高层人员的公开许诺,并购后的管理制度等,以及并购方在社会中的信誉和社会形象,员工对于并购方高层管理人员、直接上级主管、工作同事的言行观察等等。从获取信息的角度来看,形成心理契约的信息有的来自书面文件,有的来自口头沟通,有的来自行为观察;有的是直接陈述的,有的是间接理解的。

同事的影响。跨国企业的同事背景较为复杂,有东道国员工、母国员工、第三国员工等。不同背景员工的价值观念和思维方式不同,同事的影响是心理契约构成模型中的社会线索,具体也是来自于被并购方的其他同事的信息。这些信息包括同事的态度和观点。同事的影响在心理契约的形成过程中主要有以下作用:传递对于契约条目理解的群体一致性社会压力;影响个体对于跨国并购方活动的解释。

(二)心理契约重构的主观影响因素

心理编码。相比外界传输的信息而言,个体实际接收到的信息和个体对于这些信息解释的方式,对于心理契约的形成有着更大影响。心理编码是个体对于组织提供的信息进行认知加工的过程。通过对相互责任、义务、权利的心理编码,形成了存在于员工内心世界中的心理契约。可见,心理契约的核心内容并非现实中的相互责任,而是人们对于现实中的相互责任的认知。在这些信息中,有的十分明显而且易于操作,如薪酬体系;有的则具有模糊性,如公司承诺“关注员工的个人发展”,这些内容在心理编码过程中很容易受到其它因素的影响。

被并购方员工的个人背景。并购方员工的个人背景指的是员工的国籍、性别、教育背景、过去的工作经历、工作的年限等,它们会影响到个体对于组织信息的理解和使用及个体的信息加工过程。另外,一些个性因素,如职业动机、责任意识等,也会影响到心理契约的形成。

跨国并购企业心理契约重构对策

由图1可以看出,心理契约的构建受到外部环境和员工个人因素的影响。对于员工的个人因素,企业在跨国并购的过程中很难施加影响,跨国并购企业所能做的就是影响心理契约形成的外部环境,其中又主要影响社会线索和组织提供的信息。

(一)共同愿景为心理契约重构指明方向

共同愿景给企业的未来勾画出美丽的蓝图,相当于给被并购方提出富有吸引力的目标。这个有吸引力的目标相当于组织的承诺,给被并购方的员工积极的心理暗示。因此,共同愿景能为心理契约的重构指明方向。

(二)良好的沟通机制搭建心理契约重构平台

在跨国并购的过程中,被并购企业面临很大的不确定性,不确定性会影响员工的心理和行为,从而破坏心理契约,给企业带来负面影响。但是如果企业建立良好的沟通机制,可以帮助被并购企业的员工重构心理契约。因为良好的沟通机制会及时的向被并购企业发布相关的并购信息,让普通员工能够得到有关企业的准确信息,不会因为信息真空而导致员工的猜疑,最后导致心理契约的构建遭到破坏。

如果跨国被并购方是知识型企业,人力资源是跨国并购的关键。那么,在跨国并购前由人力资源专家确定出被购并企业中的关键人才名单,制订面向关键员工的沟通计划,一旦交易完成,就将愿景、期望信息传达给被购并企业的员工,并向他们表示出并购方希望他们留下来的愿望,并给予适当的承诺,比如保留职位、晋升、报酬待遇不变等,这将在一定程度上避免人才流失。由此可见,准确、及时的信息沟通为心理契约重构搭建了良好的平台。

(三)文化整合为心理契约重构奠定基础

企业跨国并购后,并购公司与被并购企业会因双重文化差异产生冲突,处理得不好,企业内会产生矛盾,员工会重新考虑与组织之间的交换关系,造成内耗,冲击原有的心理契约基础,增强其朝不稳定方向发展的趋势,所以在整合过程中必须正确评估双方的文化特性,选择恰当的文化整合模式,为构建新的心理契约奠定基础。

(四)人力资源政策整合是心理契约构建的保障机制

良好的人力资源政策诱使员工与企业重建心理契约。因为公平的薪酬、良好的培训政策、职业生涯发展规划等等都是员工期待能够拥有的。满足了员工的需求,随着时间的推移,员工与企业的心理契约也会越发牢固。

参考文献:

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