国有商业银行服务竞争与过程管理分析

周良坤　刘　艳

从20世纪80年代开始，一场轰轰烈烈的银行再造变革开始在西方发达国家银行业中展开。银行管理的新思维开始取代银行管理的传统思维。银行管理新思维认为，各职能部门所从事的活动只是完整的银行业务流程中的一部分，各项服务不能因职能分工而被分割。新思维要求按照以客户为导向开发产品和服务流程，过程管理和再造开始成为银行管理革新的核心。

过程和过程管理的内涵

在当前以客户、竞争和变化为核心的经济环境下，传统的以功能部门为基本单位的企业管理方式已经不能适应新的形势，企业要想在新的形势下取得优势，必须打破部门之间的壁垒，以流程为运作的基本单位，不断改进企业的流程。过程管理的思想正是在这种环境下应运而生并逐步发展起来的。

过程是一系列相关的活动或操作。对一个企业来说，日常运作的各种经营活动都形成各种过程。而过程管理就是对过程进行管理，使过程的活动合理设置，使活动使用的信息与资源优化配置，使过程高效率地完成从输入到输出的转换工作，使过程取得业务成果、达到业务目标。因此，过程管理可以概括为一种系统化的，以客户需求为中心，以满足企业利益相关者为目的，采取跨职能部门的团队和员工授权的形式，通过对过程的构成要素和资源的重新组合，从而持续改进企业绩效的方法。

我国国有商业银行过程管理与服务竞争的矛盾及现状分析

“部门银行”体制的固有缺陷，使全过程管理成为分段管理

在国有企业逐级委托代理的体制下，客观存在管理者缺位现象，加之国有银行“部门银行”的管理体制，管理缺位必然导致责任缺位，同时存在机制设计理论下的个体理性与组织目标的偏离。部门银行体制存在两大固有弊端，一是各部门各自为政，条线管理，大量日常统计、报告工作影响网点经营和服务效率。同时，客户经理手头的大量案头工作也是应对上级各中后台部门管理要求的结果。二是部门责任不清，存在管理边缘化现象，尤其是业务高速增长阶段，不断出现的新需求，新矛盾往往超出现有的部门职责边界，有时内部协调比外部协调更难，反映出现行管理体制的弊端。

业务流程设计理念滞后，控制过度与低效并存

近年来，国有银行虽然在流程改造、制度梳理等方面做了许多工作，但这种修补式的改造还没有真正触动制度体系的灵魂，尤其是在脱胎换骨式的股改上市以后，商业银行翻番式的业务增长和服务创新，日益暴露出管理的滞后，并逐渐成为制约未来业务发展的瓶颈。总体看，现有制度流程的设计大都还是过去传承下来的以风险控制为中心，以部门控制为链条，制度建设以控制的叠加代替流程的整合，导致服务效率低、协调环节多且难。

流程设计偏重风险控制，影响人力资源结构布局和服务效率。业务流程在设计阶段，往往经过多个部门会签产生，为规避管理责任，对风险控制要素考虑较完善，但客户的易用性和便捷性有时却考虑不足。尤其是在后期出现差错、案件事故的整改过程中更是不断打补丁、做加法，导致流程冗长、服务效率低下。同时，造成人力资源结构性矛盾，即中后台人员占用较多(很多行高达80％)，前台人员严重不足，这种结构性矛盾实际上是制度性缺人，既影响服务效率又加大了风险控制成本。如一笔大额柜台业务要经过柜员审核、授权人员审查、事后监督复审、后台预警和总会计把关等几道流程，且总体监督效果不明显。

授权环节多。影响业务处理速度。一些查询类交易(如查个人客户信息号)也需要授权，有些授权业务还需要授权人员全程跟踪柜员录入方可看到授权内容，由于授权人员授权内容多，一笔业务授权时间长，有时会因几名柜员同时等待授权，而影响了柜台处理速度。

业务处理凭证种类多，规格不统一。有的业务凭证几乎每投产一次版本，更换一种凭证。不仅浪费成本，也不利于柜员操作，影响服务效率。另外，启用新凭证时，往往缺少具体填例的示范样张，柜员易填错内容，甚至不会使用。

系统功能设计不够优化，影响业务办理速度

界面设计不够友好。目前柜员大部分使用Pc终端图形界面，但具体交易代码仍需手工输入，而不能进行联想提示；操作不熟悉的业务和交易，先查询后处理，影响了处理速度，易发生差错。

系统控制简单叠加，相关功能未有机整合。如新开卡同时新增电子银行业务需要调用三个交易，画面出珊四屏，而且授权人员必须全程跟踪柜员录入，授权两次，一笔新开卡业务处理时间大约需要十分钟。

系统联动处理不足，客户信息在多个系统未实现有效共享。如对公新开户业务，柜员需要调用五个交易，建立客户信息号后，已经录入的客户信息(如账户名称、地址等)在其他交易里不能联动出现，要多次重复录入。交易整合度不高，造成柜员业务处理环节多，影响处理速度。

产品功能设计忽视以竞争对手策略为参照，营销过程竞争力不强

目前国有商业银行产品创新主要模式仍为部门主导，以条线为基础，以产品为中心，以企业为半径，按照外国潮流或上级意图设计产品，追逐工具性产品的“高技术”，或内部管理的简单方便，未能首先考虑市场与客户的可接受性，价值实现最后环节——客户交易的服务方式与手段往往被忽视，导致基本效用与其他行同质，但服务的差异性、针对性不足，竞争力不强。与外资银行相比，存在重数量轻设计、重模仿轻创新、产品定位模糊、定价依据不充分等问题。

产品附加功能不强。缺少吸引客户的特色和竞争优势。如在资本市场较好的情况下，有的银行推出的新股集合理财产品，具有随时可中止的特点，销售较好，而有的行的对应理财产品要么不能提前中止，要么提前中止要收取费用，销售收益却相仿，在服务竞争中必然处于劣势。

产品设计缺少人性化。如客户办理定期存款业务，有的行自动转存需客户主动选择确认，通过调查11家商业银行，其中有8家银行采取放弃自动转存需客户确认的方式，还有家行操作方式设计未能体现以客户为中心原则。有的通知存款要求客户提前做预约通知，客户一旦忘记，就会面临违约，而减少利息收入，从方便客户角度考虑应能自动转存。

产品期限结构不尽合理。以理财产品为例，有的行短期的产品过多，尤其是半年以下期限的产品过多。尽管多做短期产品有利于提高中间业务收益，也有利于降低和控制投资风险，但从客户的需求角度考虑，希望能多提供一些半年至1年期产品的选择。

同业间产品同质化与制度流程差异化的矛盾。银行服务是竞争中的服务，任何产品的设计、制度流程的安排都应同时以客户需求和竞争对手策略为参照，而不能仅考虑内部风险控制。目前国有商业银行与部分小商业银行相比，产品同质化程度较高，但在服务流程管理方面有一定差

异，如低风险担保方式贷款，虽审批权进行了差异化授权，但贷款档案资料要素要求与高风险担保方式贷款相仿，审批表要素未减少，贷后管理要求也未减少。

后台支持和管理过程非集约化，影响前台服务效率

在当前外部经济金融形势复杂多变的情况下，要实现新一轮跨越发展，关键在内涵式发展上要有新招、有突破，必须向管理要效益，切实提高管理的集约化和有效性。目前，从国有商业银行管理工作现状看，后台管理集约化程度还有待提高。

后台部门对前台营销人员支持不够。在业务培训、市场分析、风险提示、售后服务及高端客户信息支持方面均有待改进。如个人营销系统中客户资产规模信息不能做到时时更新，经常造成理财经理在客户资产下降时，不能有的放矢地去维护。识别高端客户容易，跟踪维护难，尤其对习惯网银操作的客户，更难掌握其资产运作情况。

后台内控资源缺乏统筹，存在盲目配置的问题。后台管理信息不能充分共享，检查监督标准不一，内容重复，且跨部门的业务管理协调配合不够，管理效能低下，重复检查、重复管理多，导致基层负担较重，影响服务效率。

前台人员被动承担来自后台的职责过多，影响市场拓展和工作效率。如调研反映，有的基层行法人信贷客户经理只有10％的精力用于市场拓展，20％的精力用在维护存量客户，70％的精力耗费在应对检查、信贷分析、排队扫描资料、档案归集、走流程等内部事务上，“外勤人员坐班化”倾向明显，再加上部分电子设备老化或不配套，严重影响了对外服务和工作效率。

前台客户经理按专业条线分割管理。多产品营销整合不够，对公客户经理与个人客户经理、信贷客户经理与存款、理财等客户经理在分工、考核和管理上分属不同部门，人力资源不能充分有效利用。

制度管理教条化与服务个性化矛盾。制度是指基于保证一个相对独立的系统得以运行而确立的规则体系。一些制度出台前的测试只能在部分地区、特定时间进行，出台后虽具有普遍指导意义，但难以满足部分区、部分客户的差别化服务需求，缺乏弹性，文件从总行经过层层转发至基层支行网点，各级管理层为体现尽职管理，往往层层叠加要求，没有给基层留有结合实际的选择空间。加之基层行在执行中只能更趋严格，而不能放宽，导致面对千变万化的市场，基层不作为和违规操作“打擦边球”现象时有发生。这种矛盾在高端客户服务上尤其突出。

渠道拓展过程不均衡，造成柜台服务拥堵

通过对某省级分行调研分析，交易渠道受网点结构布局、客户交易偏好和业务集中处理程度等因素影响。从交易渠道看，在总交易量中，网点柜面交易占25.91％，批量及中间业务后台方式交易占31.73％。从交易结构看，对公交易占比仅为12.6％，个人交易占比高达87.4％，个人客户占用了主要资源，同时对服务的要求更加挑剔。从网点业态和布局看，在全辖网均交易量以上的网点数占23％，交易量占62％，即l／4的网点办理了全辖3／5的业务，近80％的网点交易量低于全辖平均数，呈非正态分布格局。在全辖网点中金融便利店、理财网点、贵宾理财中心及财富中心占比分别为59.9％，19.7％、19.6％和0，9％，呈“金字塔”型分布，难以满足中高端客户服务需求，应以“橄榄型”结构为目标，加快网点结构布局的更新、改造，同时，大力拓展电子银行等非物理网点渠道，为服务竞争提供坚实的渠道基础。

机制设计存在缺陷，造成基层经营重结果轻过程

绩效考核机制的导向忽视了可持续发展的过程控制。长期激烈的市场竞争环境下形成的业内趋同的业绩考核机制，业务考核硬指标，内控过程管理软指标，一些考核指标中明显体现了结果性特征，忽视了过程管理。使物质文化建设和制度文化建设产生不和谐元素，基层员工在面对业务考核(基层网点的业务考核指标大都在30项以上)和制度执行两难选择时，往往以低价的机会成本作为与制度博弈的筹码，且往往能够胜算，这正是屡查屡犯的重要原因之一。

柜面服务质量考核对员工的过度压力传导影响业务办理速度和新产品推广力度。当前全行差错率水平处于下降趋势，一方面反映管理有效，另一方面，调研中也反映出较多基层行考核管理方式简单化或缺乏人性化，造成柜员心理上承受巨大的压力，在处理业务时审核凭证一遍又一遍，严重影响了业务处理速度。有的行对一般业务差错的罚款金额过高，导致有的柜员不惜请假跨城市打出租车补送资料到异地后督中心(打车的成本低于处罚成本)，影响服务。另外，有的柜员为了避免出错，遇到新业务都不愿意办理，导致在柜面之间、网点之间相互推诿，更有甚者直接推到其他银行，严重影响了新产品的推广和本行形象。

国有商业银行过程管理与服务竞争的对策与建议

树立过程管理理念，强化企业运营全过程控制

调查发现，企业在快速成长时期，没有人会在意流程的存在或过程管理是否最优，“跑马圈地”，抢占市场份额，当企业进入到稳定的持续发展阶段时，问题就会暴露出来，各方面不能协调，会严重影响企业未来的发展。当前我国国有商业银行经过股份制改造和新一轮业务的发展，正进入持续发展阶段，尤其在经过全球金融危机的洗礼之后，必须切实转变增长方式，走集约型内涵式发展之路，以过程管理的新思维取代过去的粗放管理，切实强化全过程控制。全过程控制就是对事物的发生、演变至发展全过程，即事前、事中、事后进行全方位评估，实施监督、检查、改进。

加快流程银行建设，打造集约高效的企业流程

完善机构设置和部门职责，加强服务协调。在机构设置方面，根据流程银行的要求和形势的变化，进一步完善各部门的职责定位，确保前中后台有机协调，无缝对接。过渡阶段可借鉴一些国家设立“不管部”的理念，针对当前服务中的突出问题，设立专门协调机构。如设立大客户服务部，专司大客户服务方面出现的问题和矛盾，明确职责。

注重流程管理。重在两个方面，一方面要坚持从严治行方针，遵循“热炉法则”，提高违规成本，使违反流程者真正感到“烫手”而不敢触碰，另一方面要及时改进，尤其在发现问题后，要从制度管理上落实整章建制，要避免制度的“破窗效应”。根据政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出的“破窗理论”，当违规发生时，管理者要及时在业务政策、行为手册和操作程序上进行适当的改进，以避免任何类似违规事件像“破窗”一样重复发生。

完善系统功能，实现控制与效率平衡

进一步优化系统控制流程，增强系统主动引导辅助功能，将设计和开发的流程无缝整合。在系统测试过程以及投产使用中，应把用户体验(包含客户体验和柜员体验)作为项目设计开发过程中的重要一

环。系统设计在坚持一致性、完整性、可靠性、简单性的基础上，更关注操作的灵活性和适用性，提高柜员的工作效率。包括增加主动引导和帮助支持功能。增加对柜员常用交易代码的自动统计和前后交易的关联提示功能，把柜员经常使用和前后连续使用的交易代码直接进行界面提示，其提高操作效率。对相关交易进行整合，实现一个交易、多个选项代替多个交易，提高操作效率。

注重产品功能设计，增强市场竞争能力

当今世界最杰出的企业都是在洞察产品价值变化的基础上顺势而为，由过去“技术至上”转变为“服务至上”，金融机构要与众不同，需要使产品体现为对客户心理和主观偏好的关注。IBM现在已从过去的硬件供应商转型为“为客户解决问题”的信息技术服务公司，其对产品的理解和成功转型值得金融企业借鉴。

产品创新必须顺势而为，强化综合服务功能。当今产品创新不再是某个部门的事情，任何一个产品推出都应涉及制度规范、流程控制、渠道营销、运行核算、售后服务、后评价等多个方面。因此新产品推出前必须经充分测试论证。单一功能产品难以有长足的发展，综合化、多元化日益成为主流，即使核心功能单一，但其附加功能也必然是多元的。

注重产品细节设计，增强竞争优势。充分尊重客户的操作习惯和文化习惯，方便客户操作。如本外币理财产品销售需对客户进行风险评估，但目前评估系统在个人客户营销系统内，要由客户填写纸质评估表，再录入到营销系统中，流程长，工作量大，客户也感觉累赘。若改为客户经理以访谈方式采集客户信息，录入电脑，打印结果后交与客户签字(即免填单)，工作效率和客户满意度均会大大提高。

实行高端客户白名单制，强化个性化服务

从传统、单一的银行产品到现代日益多样化的规模定制，再到更加个性化的解决方案，面对激烈的市场竞争，银行必须突破同质性，实施差异化战略。要深入研究银行市场结构和营销渠道变化规律，大力拓展具有比较竞争优势的业务领域。针对不同客户的具体需求，进行分层管理，不断改革和创新金融工具，提供更为方便、安全和高效的差异化服务。

推进管理集约化改革，提升后台支持能力

目前国有商业银行正处在转变增长方式的关键时期，需要通过管理创新来解决过程管理中的矛盾和问题。

推进管理扁平化和集中化业务处理模式。积极推广远程授权和事后监督模式的改革。完善扁平化改革和各业务条线的业务集中处理中心。从中后台释放富余人员充实到前台，优化人力资源结构布局，加强前台营销竞争能力。

强化后台支撑。确保对前台培训支持到位、资源配置到位、售后服务到位，同时，大力梳理精减网点日常统计报告等内务工作和前台客户经理被动承担的日常事务性工作，减轻不合理的负担，使本来就不足的客户经理队伍发挥更有效的市场营销功能。

整合全行内控管理资源。投产并大力推广内控综合管理信息系统，包括员工记分考核系统、检查整改系统、操作风险管理系统以及内控履职管理，制度流程管理和考核认证管理等子系统，以此作为各部门共同使用、共同维护、信息共享的综合管理平台和有力支点，统筹各专业部门检查管理资源，严格规范操作，实现内部信息充分共享，做到对基层各项业务的检查一支队伍、一个标准、一种结论，减少控制的重复和缺失。

改进员工激励和压力传导方式，培育既重结果又重过程的管理文化

增强对员工绩效考核的全面性和科学性。在考核指标设计上要统筹兼顾，既考核业务指标，又考核过程管理指标，同时也要以人为本，尊重考核对象利益和客观实际，奖惩适度，正负激励适度，奖励额度与违规成本协调，统筹兼顾的考核指标能树立既重结果又重过程的理念导向和企业文化。

进一步优化网点柜员核算质量考核方式。可采取员工违规行为记分考核的方式，以渐近式教育警示为主，人性化管理，并保持合理的容忍度，不仅使员工心理压力保持正常状态，而且符合现代管理学情商管理要求，同时也有利于服务效率的提升和新业务、新产品的主动推广。

(作者单位：中国工商银行江苏省分行)