在授权与风险之间寻求科学的平衡

夏瑞州

在银监部门的支持下，温州银行于2007年12月设立了第一家异地分行——衢州分行，2008年12月又设立宁波分行。目前，温州银行正在积极筹建杭州分行，从而基本完成对浙江省内重点城市的布局。异地分行现已成为城商行新的重要增长极，各行也都对其给予了高度重视和大力扶持。但是，异地分行的管理对城商行而言还是一个新生事物，意味着城商行以往的总支两级扁平化管理模式必须进行调整和完善。

扁平化管理模式的现状

温州银行成立以后，实行总支两级的扁平化管理模式。这一管理模式缩短了全行管理半径，使一级法人决策快、效率高的特点得以充分展现；剥离了支行大部分的后台管理职能，使之能够全身心的投入于业务经营和拓展之中。温州银行10年来的发展成就，与扁平化管理的推行是密不可分的。

经营管理授权方面。温州银行对分支行实行分类授权，授权范围包含营运资金管理、信贷(本外币)管理、利率管理、同业资金(支行无)、财务管理、支付结算、劳动人事管理和纠纷处理。例如，根据分支行的业务规模和内控水平实行信贷分类授权。宁波、衢州分行的最高权限分别为3000万元和2500万元，温州辖区内各支行分为三档，最高权限分别为700万元、600万元和500万元。

绩效考核方面。温州银行实行经济资本考核，以依法合规、安全经营为前提，以经营利润指标、存款指标、中间业务收益指标为考核主体，经营管理相关的其他指标作为考核利润的调节指标。综合考虑风险资产占用与收益量的对应关系，在扣除风险资产的价格后，以考核利润额和经济增加值高低来衡量分支行的贡献度，充分结合各分支行内控合规状况，并作为评价分支行绩效和确定分支行长薪酬及激励的主要依据。

异地分行目前面临的主要问题

总行薪酬与分行薪酬的差异问题。由于区域经济发展程度的不同，各地薪酬水平也存在明显的差异。当城商行跨区域进入一个更为发达的市场，对员工薪酬如何定价就成为不可回避的问题。按照总行甚至略低于总行的标准执行，将导致薪酬在当地缺乏吸引力，无法引进人才。若高于总行标准，又不利于总分行之间的管理和协调，有可能导致内部矛盾。

业务发展与管理职能的侧重问题。目前我们将异地分行仍视同为一股支行进行绩效考核，考核范围过于集中在存款等业务领域，在考核内容上没有体现出分行层面的管理职能。

总行机构与分行机构的对应问题。总行对异地分行部门的设置和在当地的分支行建设均缺乏统一的标准、操作程序和计划，实行一事一议，存在较大的随意性，不利于明晰总分行间的管理权责。

授权程度与风险控制的平衡问题。出于控制风险的原因，温州银行对分行的信贷业务实行了比较严格的管理。分行目前只有A级及以下信用等级评定权限，同时总行规定信用等级评定和授信审批为两个流程，先进行准入审批，再进行授信审批，造成授信审批效率不高。分行信贷审批权限偏小，无法形成品牌特色和竞争优势。

下一步的改进计划

完善人力资源管理。在人员招聘上实行分级管理，总行负责招聘分行班子成员，关键岗位的高管人员采取报备制，其他部室高管人员由分行聘用。总行核定分行人员编制和增长幅度，下放人事管理权，对符合条件的人员由分行自主招收、自行考核。对分行各职级人员的薪酬水平的制订必须考虑区域差异，从分行可持续发展角度出发，以当地同业平均薪酬水平为主要依据确定各类员工基础工资。

完善绩效考核体系。改变分支行一体化的考核模式，在考核内容上体现分行管理与经营并重的特点。在具体操作上，考核指标体系主要分为效益指标和内控指标两部分，效益指标包括质量指标和业务指标、利润、中间业务收入、变动费用率、效益工资计提比例、目标资本收益率等。内控指标主要包括总行对分行的年度内控评价、内外部各类检查合规经营情况和社会治安综合治理考评结果等。

完善财务管理。给予分行一定的财务管理权，如固定资产采购权、费用列支权、捐赠款等，但分行费用应与经营业绩挂钩考核。每年初分行应编报年度经营与财务计划，经总行综合平衡之后，下达正式计划和考核指标。辖内支行的经营与财务计划由管辖分行下达和考核。分行的费用在核定的标准范围以及财务权限内，由其合理掌握使用。管辖分行应加强对辖内支行费用开支的监督和控制，支行费用必须在管辖分行核定的可用费用指标以内，本着均衡使用原则掌握开支。

总得来看，目前温州银行在优化异地分行管理方面所做的，还处于解决分行发展当务之急的应急被动处理阶段，面对总支两级扁平化管理逐步调整和完善并向总分支三级架构转变这一重大课题，温州银行还有很长的路要走。

(作者系温州银行董事长)