跨区域经营后城商行组织管理架构的思考

黄晓雯

城商行是中国银行业的重要组成和特殊群体，经过十多年的经营和探索，城商行在我国正逐步发展为一个具有相当数量和规模的银行业新兴力量。

东莞银行成立于1999年，经过近十年的发展，已逐步发展成为公司治理机制较为完善、市场定位明确、运作方式灵活、盈利水平逐年稳步提升的股份制商业银行。东莞银行从2007年起将跨区经营作为实现可持续发展的重要战略目标之一，并于2008年底顺利迈出跨区经营的第一步。

本人认为，作为城商行新开立的异地分行，东莞银行广州分行的优势只有两个：一是价格，二是效率。在不牺牲利润的前提下，效率至关重要，而总行对异地分行的管理模式，直接决定其工作效率的高低。东莞银行对异地分行的管理采用了

“垂直管理为主，横向管理为辅”的管理模式，即由总行直属管理，实施扁平化的垂直管理模式，但如今跨区经营促使东莞银行必须完成从总支两级管理制向总分支三级管理制转轨。

在管理体制上，东莞银行实行一级法人、分级经营，分行不具有法人资格，在总行授权范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。总行对分行的主要人事任免、业务政策、综合计划、基本规章制度和涉外事务等实行统一领导和管理，对分支机构实行统一核算、统一调度、集中管理的财务制度。

分行的组织架构划分为前、中、后台三大模块，并进行职能分工。前台是指直接服务客户和贴近市场的业务部门，属于经营模块；中台是指风险管理与内控模块；后台是指为分行提供行政事务、人力资源、信息支持和后勤保障的支持保障模块。

行政管理方面，总行统一任免分行正副行长并负责对其考核，分行部门管理人员由分行进行行内外公开招聘并报总行备案。分行部门管理人员及普通员工由分行遵照总行的相关制度实施考核。

财会管理方面，分行实行预算管理，额度控制，层级审批、集中报账的费用管理模式，分行集中财会核算，在总行框架内制订实施具体的绩效考核办法和利润考核指标，同时向当地监管机构独立报送财务报表。

运营管理方面，总行集中管理业务制度、IT系统建设、会计核算、资金清算、信息统计等方面，柜面操作风险控制实行以总行集中管理为主、分行属地管理为辅的管理模式，结算、现金业务等方面实行以属地管理为主，总行定期检查监督的管理模式。

由于分行刚刚成立不久，对总行各种政策的理解不可避免地存在偏差，在相关政策和制度的执行过程产生大量与实际需求相偏离的问题。总行制订了分行对口辅导责任部门，为分行提供咨询和提出优化建议的渠道。对于界定模糊的问题实施首问责任制，即首先接到分行咨询的部门负责牵头解决。对于影响到异地分行运行的关键性问题，开设绿色通道，力求缩短市场进入期的适应阶段。

东莞银行广州分行是东莞银行跨区域经营的实验基地，我们在为东莞银行迈向区域性股份商业银行关键一步而欢欣鼓舞时，也清醒地认识到我们目前在管理体制各方面存在的不足。只有尽早冲破地方银行的格局，以高屋建瓴的视野洞察市场需求，以宽大的胸怀接纳融合不同地区的文化，才能实现真正的跨区域经营，在更广阔的金融市场上赢得突破。

(作者系东莞银行副行长)