城商行异地分支机构发展现状及问题

李路炜

2007～2008年，是城商行设立异地分支机构的高峰年。面对曾经局限于一地发展的城商行纷纷走出去的局面，直接带来的问题就是：城商行如何适应“走出去”浪潮带来的冲击?下面本人结合威海商行异地分支机构的发展现状和管理特点，对城商行机构管理中普遍存在的问题以及解决对策谈一下个人意见。

威海商行异地分支机构管理特点

威海商行对异地分支机构的管理从设立济南支行即开始摸索研究，总结出一套相对成熟的管理方式，使总部对分支机构的管理高效快捷。

一是董事会进行总体设计和规划。威海商行的董事会对设立的分支机构逐一制订规划，一般时间为3～5年，通过董事会的研究讨论，确定异地分支机构的发展目标和方向。

二是从制度层面保证业务发展和风险控制。威海商行2008年通过管理咨询，按照总行、分行、支行三级管理体制，对原有的规章制度进行了流程化的梳理，以适应异地分支机构管理需要。

三是建立调研制度，从总部和分支机构两个角度对业务发展做出预测和指导。总行每年年末都会根据宏观经济形势的走向研究制订下一年度的业务发展指导意见。对异地分支机构，总部会要求其参照总行制订的意见，结合本地的经济结构和行业特点，制订各自的信贷指导计划，报总部审核后发布。

四是从风险控制的角度出发审慎确定异地分支机构的授权。总行在信贷、费用、劳动合同签订等方面对异地分支机构实行授权管理。信贷方面的授权要综合考虑到异地机构的人员、市场、风险程度和业务发展等原因。费用方面由总部每年年初下达分支机构的费用指标，分支行依据该指标每月实行财务报账制。人员聘用方面由分行自行组织竞聘并由分行行长办公室研究拟聘意见，报总行审核后正式聘用。

五是强化对异地分支机构的合规风险管理。总部对分支机构的合规风险管理较为重视，成立了会计、信贷、科技、市场四个防范操作风险领导小组，对各领域的操作与合规风险点进行识别与评估，分行的风险管理部每月对自身的制度建设、合规培训、合规风险识别及采取的措施进行监测分析，形成《合规风险月度监测报告》上报总行法律合规部。

六是设立垂直管理的异地机构主审计员，加强对异地机构的审计力度。随着异地分支机构的增多，总行借鉴其他股份制商业银行的最佳实践，设置了总部垂直管理的异地机构审计员，对异地分支机构实施经常性的审计监督。

当前存在的问题

一是高端人才的匮乏制约城商行的发展。城商行在人才的培养、储备方面，与国有和股份制商业银行相比，存在一定的差距。这就给城商行的风险管理和业务发展带来新的压力和挑战。同时，由于城商行整体不具有竞争力，在异地品牌知名度较低，对当地同业的一些优秀人才也缺乏吸引力。

二是产品的开发与创新是城商行发展的另一块短板。城商行缺乏为各种客户提供不同的产品和服务，这往往就造成银行经营的依然是“存、贷、汇”老三样，在理财业务、信用卡、网上银行等方面，缺乏与其他先进银行的竞争力。

三是管理半径的不断延伸为银行总部的风险与成本控制能力带来挑战。随着城商行跨区域经营，目前的管理模式也带来一些压力。管理链条的加长增加了风险产生的环节，分行授信审批人员到总部的汇报、开会等，无形中增加了银行的经营成本等等。

四是异地机构的快速发展与城商行的总体定位产生偏离。大凡在异地设立机构的城商行，都属于监管评级较好、管理较好的银行，这些银行都希望异地分支机构快速发展，树立自己的形象。在这种思路的指导下，城商行的异地分支机构往往从成立伊始就与当地的银行“抢客户”、“垒大户”，忽视了自己的原有定位。

建议与对策

城商行的跨区域发展刚刚起步，有许多情况需要银行和监管部门研究总结。本人认为，在城商行异地机构的发展上，应重点做好以下四个方面的工作：

做好人才的储备。这个问题已经成为各城商行的共识。要做到这一点，就要大力培养和吸收各类金融人才，包括风险管理、业务营销、科技信息、法律等方面的人员。这是一项持续时间长的工程，需要城商行系统的规划，设定近期，中期和远期目标。

具备相对成熟的风险管理模式。当前的银行风险复杂多样，单靠强化内部人员的管理是无法面对各类风险的。城商行必须一方面在风险管理体系上按照监管部门的要求进行完善，另一方面需要不断提升风险管理技术，及时应用银行业先进的管理成果。

加强城商行之间的联合。城商行在许多方面例如产品创新、信息系统开发、培训等都面临能力欠缺、资源不够和成本过高的问题，解决这个问题并非一朝一夕。为了顺利的实现“走出去”的战略，城商行之间展开联合和合作是务实的选择。

监管部门正确引导银行合理定位发展。由于城商行开始大规模的跨区域经营，因此，监管部门不仅要把握其“走出去”的步伐和范围，而且要积极从经营理念和风险管控上加以引导。

(作者系威海市商业银行董事长)