执行接班人计划前六大自问

许国峥

21世纪俨然成为一场人才竞争大作战，从学术方面来看，近年台湾地区学校成立了越来越多劳工科系与人力资源相关科系的学系；从实务方面看，台湾本土企业也在模仿外商公司从事高弹性的国际人才管理策略，比如：MA计划、接班人计划、IDP(个人发展计划)、职能建立、180度/360度绩效盘点、GE九宫格人才盘点、数字学习平台建立……但是，很多老板还在问我：“新合并后的公司该派哪个人去管理?”“新盖好的厂房谁能去营运”“海外/新生产基地的下一位厂长是谁?”等等之类的问题，纵使这些企业内已有完整的人力资源部等后勤单位或是已有年度训练规划与年度人力盘点机制。

其实，这些问题都源于企业没有正确且有效的接班人计划导致，然而此计划的操作难度是很高的，比如如何设定出真正的接班人才就是令人头痛的问题。是绩效高的人吗?潜力高的人吗?技术经验丰富的人吗?管理能力强的人吗?内部的员工吗?外部的员工吗?

从上面的问题点可以看出，人才选择错了方向就会影响后续一连串的不良问题，比如投入高额训练经费与时间后，发现选错人那还不如一开始就不要做。执行接班人计划之后，是否有可控制的绩效工具来评测效果也是相当重要的。

进行接班人计划前之企业应该有六大自问：

第一问：企业内部是否真的需要接班人计划(Replace Plan)?

第二问：计划中的种子人员未来的Possition是否明确?

一般而言，公司内部人才分布如下：绩效优异的A人员占15％、绩效较好的B人员占80％、而绩效不理想C人员占5％。业界有几种策略性方式来有效培养A人员：

1.常见的高阶MENTOR制度：由总经理/处长特意栽培接班人(KEY MAN)。特意从决策活动Decision Active(改善逻辑思考与提升高压力下心理素质)中给予实务指导。

2.全方位轮调机制：让A人员短期间内历练不同单位(单位组成建构在微型母公司/子公司)。

3.项目实习计划：一般公司的A人员都是项目执行高手，如果没有执行项目的能力根本不算是公司内高绩效人员。

4.教育训练学程：一系列针对A人员所设计的教育训练，比如说本来从未面试新聘人员的主管需要学习招募面谈技巧、年度绩效面谈能力亦需要提升。

以上四点是一般公司对于A人员之能力提升所作的项目计划，此时企业主可以问一下是否都做到了然后回答“第一问：企业内部是否真的需要接班人计划?”

接下来，请进行到“第二问：计划中的种子人员未来的Position是否明确?”我遇过很多企业主有接班人迷思。而何谓接班人迷思?即企业明明还没有发生改朝换代的时候，比如企业才经营10年左右就在谈接班人议题。其实一个公司经营不到30年都不需要进行接班人计划，应该先用代理人一词取代之。而公司对于接班人人才的未来定位与角色都明确定义了吗?有做能力盘点与人力资源盘点吗?

业界有几种策略性方式来有效进行能力盘点：

请各部门把代理人名单列出，并针对代理人之绩效、年资、学经历与专业技能作盘点。

2.使用专业评测系统或组织：比如摩托罗拉与GE成立Assessment Center，或是引用外部顾问公司评测系统。

第三问：企业内部策略方针是否明确?

第四问：各单位所提之BP(Business Plan)是否都符合企业年度策略?

俗语说：“打蛇打七寸。”任何项目计划要有成效都取决于核心思考是否正确?执行力道是否足够?通常企业老板要痛过后，才会重视人才。这个“痛”也许是一场外部演讲会、一本管理书、一个挚友的话、一个人才的流失及一个资本额的失去。但是请回答一下“第三问：企业内部策略方针是否明确?”很多老板可以很大声的正面响应说：我连预算都拟好了。然而策略方针的执行时程与人才何时到位的不确定性却是很多老板回答不出来的，更惨的是连“第四问：各单位所提之BP(Business Plan)是否都符合企业年度策略?”也不确定，原因是各单位所接到的女王密令都是从未作过的新市场、新产品或是新伙伴的诞生。每个单位像007一样有身经百战的武功去从事陌生的项目任务，但是没有优秀的团队帮忙几乎是不可能完成的。生产任务还是要靠生产部，新品研发还是要靠研发单位，产品市场评估与销售还是要靠营销与业务部，质量把关还是要靠品保部门，经营信息整合还是要靠信息部门，人才聘用/训练/留任还是要靠人力资源部门……

还有许多需要很多“Coordinates”这个角色，而企业共识就变成很重要的事情了。

业界有几种实务作法来针对共识建立作项目：

1.举办策略会议(Strategy Meeting)，2天1夜行程让各单位主管与欲培养之接班人参与年度策略大会，不仅让特定人选可以与公司共同担责、共享公司愿景与文化，也可进行留才策略。

2.年底时举办大型BP大会，以竞赛发表方式，由各单位最高主管announce年度策略并邀请全部员工来共同聆听未来公司的经营策略方针。

第五问：企业内部资源是否有能力相互支持?

第六问：各单位抽离人力后是否直接影响产能?

练好武功首先要把“基本功”练好。我看过很多公司都是基本功没扎好，等到遇到VIP客户来企业进行Auditor时才匆匆将数据补齐或是进行全军备战，但是执行这项项目事件就可以看出该企业内部资源是否有能力互相支持，因为应付客户稽核是需要全公司上下一起动起来的项目。“第五问：企业内部资源是否有能力相互支持?”如果企业可以敞开大门让“SONY”这样的大厂来稽核那就成功了。

最后一问：“第六问：各单位抽离人力后是否直接影响产能?”这个直接的问题不仅挑战经营者也挑战被挑选上的人，但是不管影不影响产能，接班人计划还是要进行不是吗?业界当然也有应对的作法：

1.授权给有能力的员工来激励员工。无论是面对外部企业稽核或是抽离产线的项目人力轮调策略，被授予项目者应负起1个人当2-3人用的潜能开发任务，很多企业面对这个情况也许会问：“不应该增加Head account吗?”企业一般作法不会鲁莽地增加人力成本，反而会投以风向球来测验一下项目负责人的角色选取正不正确，未来也可以针对特定人员进行项目训练。

2.增加派遣人员比例。派遣人员与正职能人员比例到底该为多少?这个问题一直很困扰企业，但是可以预测的未来人才就业市场里，派遣的比例会越来越高。而要进行这项专业的人力比例调整需要具备很明确且专业的企业专业技能盘点或是高标准化的产品生产模式，然而遇到多样性型号少量的产品特性(这是未来的市场趋势)，企业内部的知识管理能力就变得非常重要了。

以上六大自问中，其实第五问与第六问最为重要。因为很多企业并没有把内部专业技能与专业知识作系统化架构，其实只要建立起分阶层的训练架构、落实执行后，每位员工都是接班人。