低成本战略在油建施工企业的运用

聂小明

摘要:经济危机背景下,企业发展面临前所未有的挑战,油建施工企业要在危机中求生存,推动企业可持续发展,必须实施低成本战略,主动抢占制高点。本文以四川石油天然气建设工程有限责任公司为实例,探讨低成本战略在油建施工企业的运用,为油建施工企业可持续发展探索有效路径。

关键词:油建施工企业;低成本战略;实施

随着国际金融危机的蔓延,我国许多企业发展受到了不同程度的冲击,面临着融资难度高、经营成本上升、市场萎缩等困难主。面对企业经营环境的重大变化,油建施工企业要实现持续发展,都必须重新审视自己的发展战略,认真评估企业生产经营环境变化给企业带来的机遇与挑战,全面分析企业应对危机的对策措施,修订和完善企业发展战略,对资源配置适时进行调整,全面实施低成本战略,提高企业市场竞争力。

一、实施低成本战略的重要意义

低成本战略是企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

1.低成本战略是打造企业竞争优势的现实选择

低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略,戴尔就是其中的杰出代表之一,凭借着低成本战略戴尔在IT领域迅速崛起,其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低50%。汽车业巨子通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此,惠普公司在注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情,它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市场的最前沿。宝洁公司为了降低成本,在中国开设了12家生产工厂,利用中国廉价的制造成本,从而成功的实现了低成本战略,取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。

2.低成本战略是壮大我国石化企业的必由之路

由于长期粗放经营和种种历史原因,我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例,世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a,21世纪初将达到800～900 kt/a;而我国目前最大规模仅为450 kt/a,平均规模为230 kt/a;从炼厂情况看,世界平均炼厂规模为5430 kt/a,而我国平均规模只有3370 kt/a.;我国原油成本也明显高于国外原油。因此,实施“低成本战略”,将是解决我国石油石化企业发展问题的有效途径。

3.低成本战略是精细管理的必然要求

各个生产经营岗位,进行纵横结合,按照成本构成要素,进行立体化双向控制,严格责任管理,深化“全面成本管理”;对控制项目和控制要素、责任部门,建立控制指标体系,深化“全面指标化管理”;抓好重大风险识别和关键环节监控,加强风险防范机制建设,对工程处所有经营业务全面进行风险和系统测试,包括市场开发、资质使用、招投标、合同管理、工程承包、劳务分包、队伍引进、外协管理、结算、资金清欠、劳务用工、物资采购、租赁、成本控制等,最大限度地防范各类风险,深化“全面风险管理”,将精细化管理落实到生产经营的各个环节。

二、目前实施低成本战略中存在的问题

经过调研,我们感到油建施工企业在实施低成本战略过程中,主要存在以下几个方面的问题:

1.认识存在偏差

成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财务会计人员和预算人员。长期以来,有些企业的领导人一提到成本管理就想到这是财务部门和预算部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务、预算人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。在施工现场的施工过程中经常是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,从而导致窝工现象发生而浪费人工费:技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加.技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。因此,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

2.成本控制缺少依据

如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要,但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求,项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性,结果到下一个工程项目照样如此,使目标成本永远停留在目标上。

3.奖惩激励机制不完善

坚持权、责、利相结合的原则,奖罚工程成本分明的项目管理者,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权、责、利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受“大锅饭”思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖,但又怕别人眼红,所以意思一下就算了:对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

三、油建施工企业实施低成本战略的对策

油建施工企业要加强生产施工与财务管理的有机协调,形成控制成本的合力,采取切实有效的措施,加强成本费用控制,努力实现成本降低目标,提高成本竞争能力。

1.树立成本控制理念

在思想认识上,要进一步统一思想,倡导勤俭节约;在奖惩机制上,要进一步完善机关部室费用控制额度考核制度,加大对成本控制的奖励力度,激发各个层面积极主动控制成本的意识。加强内部整合力度,切实降低运营成本。按照集约化、专业化、一体化的管理要求,进一步加强内部整和力度,压缩管理层次,缩短管理链条,降低管理消耗,提高管理效率。科学合理调度各分公司和项目部的生产资源,降低运行成本,提高运行效益。

2.加强成本分析

按照新会计准则和《集团公司会计手册》的要求,结合公司实际情况,建立以日常分析、专题分析和成本指标综合分析为主要内容的成本分析体系,找准成本管理与控制中存在的问题,分层次、有针对性提出解决建议,为公司经营决策提供及时、准确、有效的信息。

3.强化现场成本费用控制

大力推进单项工程成本核算工作,逐步建立管道安装和厂站建设的标准成本体系,以标准成本作为目标成本和项目考核的基础,达到控制标准统一、测算简便易行、考核公平公正的效果。着力于材料、油料、外雇人工、外租设备、分包工程费用和青苗赔偿等现场成本管理,分解落实下降指标,提出降低成本的实施方案和具体措施,完善相关管理办法并严格执行,总体要求现场成本在2008年基础上下降2%。

4.加强物资采购管理

规范采办程序,提高采购效率;强化采购监督,降低采购成本,确保物资质量;合理保持库存,杜绝浪费流失。严格执行物资管理办法,增强采购计划性和物资的适用性,提高采购质量,严把物资入库关。及时了解生产经营动态,掌握库存物资情况,从公司生产经营的实际出发,有计划安排采购,提高采购计划性,杜绝无计划、无合同采购;完善物资验货、计量和验收手续,加强物资入库管理;加强物资采购的基础管理工作,重视资源和价格调研,提高采购工作效率;强化采购监督,大宗物资必须招标采购,坚持优质低价原则,降低采购成本,确保物资质量。科学管理,合理降库,严把物资出库关。根据生产需求,实时发料,不得突击大规模领料,不得为逃避物资管理责任而突击发料,人为降低库存,造成现场物资积压和浪费流失。在满足生产需要的前提下,合理降低库存,加速物资周转。加强废旧物资的回收、管理和处置,提高物资利用效率。对工余料、边角料及报废料进行回收处置,降低生产成本;对库存料、现场料、代管料和废旧积压物资进行全面清理鉴定,对不需用的物资按规定对外处置,确保物资安全完整。

5.加大非生产性支出控制力度

下达非生产性支出控制指标,加大控制力度,将非生产性支出严格控制在公司下达的指标范围内。

(1)统一差旅费报销标准,严格出差审批制度

本着精干高效的原则,加强工作安排的计划性和前瞻性,严格控制出差人数和天数,严禁以公差为由办理个人私事。

(2)严格实行业务费总额控制制度

从严控制业务费发生,严格按照开支范围管理,不得随意提高接待标准,增大接待范围,更不得假公济私。

(3)严格执行公司公务通讯费报销标准

统一制定公务通讯费开支标准,包干使用,从严控制,超额通讯费报销。四是严格控制办公费用,降低印刷、低值易耗品消耗。五是严格会议管理。要本着精简、节约、务实的原则,严格控制各类会议。

参考文献

[1]危 平:低成本战略理论研究[J].财经界(管理学家),2008(6).

[2]翟志华:现代企业成本控制与低成本战略[J].商业研究,2004(12).