经济危机中价值创新的四种实现方式

张敬伟　田　新

经济危机对于很多企业来讲是难言的噩梦,但对于另外一些企业来讲却是难得的机遇。正如通用汽车在破产保护的凄风冷雨中飘摇落魄之时,福特、菲亚特、丰田、本田等竞争对手却摩拳擦掌,意欲趁机抢占通用汽车的地盘,扩充自己的势力范围。如何让突如其来的经济危机变成企业发展的机遇?如何应对经济危机带来的挑战?

在我们调研的诸多跨国企业中,被访者纷纷谈到,除去调整结构、压缩成本、减员增效等措施之外,加强创新,提高产品的性价比是一项重要的策略。所谓提高性价比,换句话来讲,就是提供更好的顾客价值,在顾客价值创新上下功夫。善用价值创新,对于大多数企业来讲,是借以度过危机的重要策略,而对于少数有智慧的企业来说,则是变危机为机遇的一大法宝。

在前几年《蓝海战略》风靡全球之时,挖尽脑汁寻求“蓝海”,摆脱“红海”式的血腥竞争成为企业界热衷追逐的目标。而“蓝海战略”的精髓正是价值创新,它关系到为顾客提供空前的价值,从而远远地甩开竞争者。价值创新实际上有广义和狭义之分。所谓狭义的价值创新,正如《蓝海战略》中大量案例所阐释的那样,是对行业所提供的传统顾客价值的一种“颠覆式”创新,即,通过重点打造顾客在意的价值要素,而在其他要素上提供适当价值,剔除不必要的要素,不仅能够为顾客提供卓越的价值感受,还能够使企业以低成本的方式实现,获取所谓差异化和低成本的双重好处。

可以说,狭义的价值创新是相对于行业提供的既有价值来讲具有突破性,因而给予顾客强烈的震撼。但是,在一定时期内,重大价值改善的空间是有限的,企业难以持续进行类似的“蓝海战略”。其实,在这些创新行动之后,企业遵循的将是渐进式的价值改善。譬如在康柏公司的案例中,其所提供的ProSignia服务器去掉了顾客基本不使用的某些功能,重点打造顾客重视的文案和打印功能,并显著地降低了价格,为顾客创造了很高的价值。之后,随着竞争者的模仿,康柏又推出新的服务器,并进行了渐进式创新,例如增加可壁挂功能,及时运送,等等,通过延伸了的价值曲线向顾客传递了更多的附加价值。因此,广义的价值创新可以看作是通过各种创新手段提高产品或服务的性价比,把企业创新成果让渡给顾客一部分,从而改善顾客的价值认知,提升企业产品的竞争力。

在经济危机时期,以顾客价值为导向,利用各种途径实现顾客价值的提升和飞跃,是企业摆脱低迷,营造新的发展空间的重要战略。

一、利用技术创新提供新价值

技术创新的价值最终需要体现在顾客价值的改善和提高上。无论是产品创新,还是过程创新,无论是增强了产品的特性,还是降低了生产成本,都应该对提升顾客价值有所助益。这或者表现为顾客所得的增加,或者表现为顾客所失的减少,或者兼而有之。

利用技术创新改善顾客价值是价值创新的重要方式。特别在经济危机时期,能够显著提升顾客价值的技术创新是企业改善经营状况的有力武器。在我们的调研中,发现厦门一家外向型中小企业的业绩在危机中不降反升,而且获得行业巨头的订单,它是怎样做到的呢?

作为行业的新进入者,厦门大恒科技有限公司在现有防雷保护器的基础上进行了结构创新,大大提升了产品的使用价值。传统的防雷保护器在遭受雷电电击释放能量的过程中自身容易燃烧,很可能导致周围物质被引燃,造成宿主设备元器件的损伤。通过技术创新,该公司的产品在电击后能量释放物质化作一缕青烟,不会引燃周边物质。这项技术对于某些需要安放防雷保护器的价值昂贵的成套设备来讲,具有非常重大的价值。但作为易耗品,该产品价格要比普通产品高出一大块。在当前经济危机情况下,企业普遍紧缩开支,其产品与价格策略似乎缺乏足够的吸引力。然而现实的情况却是,公司频繁参加国际国内行业展览,购买者趋之若鹜,订单如雪花飘来,2008年业绩提升一倍,出口率高达75%,并和MOTOROLA等国际大客户达成了合作协议。为什么会出现这种情况呢?因为精明的采购者深知,作为易耗品,从产品生命周期总拥有成本的角度,该产品成本实际上低于普通防雷保护器的成本。对于某些行业来讲,因为该产品有效地保护了宿主产品,其价值性要远高于其价格。因此,该企业生产的避雷器一经推出,便得到大量的订单,企业也获得了难得的发展机遇。

虽然并非每个企业都具有开发突破性创新产品的能力,但如果我们能够敏锐地察觉到顾客未被满足的需求,并扎扎实实地在技术创新上下功夫,收获还是会很可观的。例如,专业生产空芯线圈、音圈等产品的内田电子就是看到了顾客对加工精度要求不断提高的趋势,并持续专注于渐进式技术创新的典型。该公司是一家中日合资企业,虽然企业规模小,但在其专业领域内却是有名的“隐形冠军”,市场份额一度达到70%。针对很多电子产品日益微型化的需要,公司总经理加强本土技术研发,对设备不断进行技术改造,将机器加工精度由原来毫米级提高到微米级,目前已经能够达到0.2微米。技术创新锻造了企业的核心竞争力,并成为冲破经济低迷影响的发动机。在小型跨国企业纷纷撤资的浪潮中,内田电子成为留守企业中一颗耀眼的明星。

二、利用经营模式创新提供新价值

从《蓝海战略》所倡导的观点来看,价值创新的原意更多的是经营模式创新。其中列举的无数案例,无论是太阳马戏团、黄尾葡萄酒,还是西南航空公司、美体小铺,都不是靠突破性的技术创新创造了非凡价值,而是发掘了全新的经营观念,采取了与行业既有企业不同的经营模式。在经济危机中,对经营模式进行再思考,也是寻求应对和突破的一种思路。

以面包新语(BreadTalk)为例,它并没有改变连锁烘焙行业的产品,改变的是产品的呈现方式,却赢得无数消费者的青睐。面包新语从产品名称、品牌故事,以及面包房的设计等方面,为目标客户打造了一种不一样的顾客体验。面包新语为其面包取了各种有趣的名字,例如,“上海侬好”、“虾米袋子”糅合了各地方言,“大地震”、“太空5号”则紧扣时事热点,“香菇六婆”、“古道热肠”引发出奇思妙想。面包新语还为每个面包制作了美丽的品牌故事,并将之写在牌子上放在面包旁边。这样,顾客不仅能够品味到面包的好味道,还能真正“读”懂这些面包,面包新语就这样与顾客“Talk”起来了。不仅如此,面包新语在面包的制作中还融入了大量的创意。比如“辣松”是把辣味加入肉松面包,而“大地震”则是把奶酪融入面包。这些创意带来了美妙的滋味,也带来了源源客流。但这些创意不是不能模仿的,别的面包店也能做得到。面包新语的独门绝技是“做给你看”。当消费者亲眼看到明亮的玻璃房间里厨师一步步的操作,当烤箱打开香喷喷的新鲜面包的味道飘出来,没有人能拒绝这种诱惑,这使整个购物体验增添了更多的娱乐色彩。竞争对手能够开设一两家旗舰店提供类似的体验,但没办法做到100家门店都保证同样的品质。面包新语的背后有一系列支撑体系,包括供应链、配送体系、信息系统等相互配合,最终形成难以模仿的全新客户体验与经营模式。

无独有偶,网络电影租赁公司Netflix充分利用信息技术,引入革命性的新业务模式,在经济危机时期也获得了较大的增长。该公司拥有巨大的影片库,顾客可以在其10万部以上的影片中在线搜索,下单后Netflix通过美国邮政公司将DVD送达顾客手中,一天即可到达。该公司的最大特点是:月租费制、无限制租期,以及顾客收发DVD完全免费。月租费制使会员只需月缴 8.99到16.99美元即可随心所欲挑选自己想看的影片,顾客一次最多可租借3张DVD,且完全不限制租借时间,不收任何逾期罚金,这给顾客带来了巨大的便利。但顾客若想再看其他影片,就需要先归还先前的影片,每归还一张影片,网站就会立即根据顾客设订的预约清单,寄出下一张影片。这种机制保障了顾客能够及时归还租借的DVD。顾客也不必为收发DVD支付任何邮资,因为来往邮资已经由Netflix买单,例如,寄给顾客DVD的信封里就有一张邮资已付的信封,为顾客归还影片提供了贴心服务。不仅如此,该公司网站还增加了即时下载电影功能,让现有用户有更多选择,不用等待就可以即时下载自己喜爱的电影。Netflix提供的租借方式轻松便捷,让顾客倍感超值。Netflix的经营模式把顾客价值与信息技术完美地结合在一起,不仅大幅降低了经营成本,还吸引了大量新客户,成为美国在经济危机中的“早期成功者”。

三、利用创造性拼凑提供新价值

创造性拼凑(entrepreneurial bricolage)是指充分发掘和利用手头资源的价值,通过资源的新组合,为顾客创造更多价值。按照彭罗斯的企业成长理论,企业的同一资源能够服务于不同的目的或用途,成功的企业善于为其资源找到新的更高效的利用途径。创造性拼凑正是要重新评估手头资源的新价值,并创造性地运用于顾客价值创造中去。经济危机中蕴含的变数,为企业重新审视自身资源提供了充分的理由。在创造性地拼凑现有资源并获取成功的公司中,麦当劳的集中式订餐服务麦乐送是一个典型的案例。

麦当劳发现,企业当前资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人力资源、促销资源等)存在被低估的成分。比如,门店生产加工设备的生产能力在餐厅开张之初已经确定,并通过固定资产折旧等形式计入沉没成本。在成熟的、业绩稳定的店面,这部分资源往往被视而不见,或者普遍认为已经物尽其用。然而,在高峰时段,门店内人满为患,所有座位都被顾客占用,但还是有很多人在柜台前等候。明明存在顾客需求,却没有多余的就餐区来满足这部分需要。同时,后厨食品加工设备和企业供应链管理体系,似乎并没有完全发挥最大价值。潜在需求和供应能力都存在,但这部分可能的营业额白白流失。麦当劳重新定义了这些资源,通过400送餐电话将既有资源用新的、创造性的模式结合在一起,戏剧性地创造出麦乐送的价值。麦当劳是怎么做的呢?

原来,麦乐送服务意在整合消费者的外卖需求,将单店外卖业务整合为集中式外卖。消费者通过400电话给呼叫中心;接线员记录顾客的需求,通过网络系统把订单送至距离消费者最近的门店;门店外卖经理在计算机上确认订单,厨房开始准备食物;外卖员拿到载有顾客需求、电话、地址的外卖单和产品上路,在指定地点交货收款。由这一系列流程可知,麦当劳是在利用创造性拼凑撬动资源的潜在价值。麦当劳通过统一的订餐电话把顾客需求集中起来,就有可能调剂余缺,把一部分顾客需求转移到尚有余力的门店中来;同时,这也分流了顾客,增加了销售收入。剩余的生产加工能力本来就在那里,不需要重新投资便可利用。这样既有效地挖掘出现有资源的价值,还能够满足甚至扩大顾客需求,如此企业与顾客双赢之举,何乐而不为!

四、利用外部经营资源创造新价值

在经济危机中,有些企业可能面临经营困境,这给有实力的企业实施并购战略带来契机。同时,经济的不景气也使非直接竞争企业之间惺惺相惜,为可能的合作创造了机会。因此,企业应善于利用各种方式,发掘外部资源的价值,并通过内外部资源的整合为顾客提供新价值。具体讲,并购和合作联盟是两种主要的方式。

第一,并购方式。经济低迷期往往存在大量待售的低价资产,这为继续留在行业中经营的强势企业提供了有利可图的机会。资源使用潜力与协同作用将成为新价值创造的发动机。

例如,英国金融服务机构巴克莱(Barclays)在雷曼兄弟公司申请破产保护过程中,就积极行动,想尽办法克服各种法规和其它障碍,在雷曼兄弟9月14日申请破产保护仅仅几天之后,就收购了雷曼兄弟的资产。而且在收购交易完成之后的几小时内,曼哈顿第七大道745号的雷曼兄弟招牌已经改成了巴克莱的蓝色标志。此举为巴克莱扩张证券业务、实施业务分散化的重要一招。其神速并购堪称经济低迷期巧抓机遇的典型。

此外,在实地调研中我们了解到,移动连接件生产企业安费诺(天津)电子有限公司利用危机低迷时期,沿着产业链并购了若干供应企业,从而把原来分散于多个企业的价值活动整合起来,从源头上克服了曾经令人头痛的质量问题。整合后的安费诺通过进一步的工艺改进和创新,实现了更低的成本,还提高了最终产品的质量。不仅竞争力得到了显著的提升,企业发展也上了一个新台阶。

第二,合作联盟。面临整体经济形势上的困境,有些企业把合作作为应对危机的一种手段。例如,通过联合研发或销售,为顾客提供新价值;或是加强产业链合作,提高总体效率,降低成本,等等。合作有助于实现资源的协同效应,不仅有可能节约双方的经营成本,还有助于提升各自产品的竞争力。麦当劳深谙此道,其麦乐送采取的就是委外合作的方式。

麦乐送集中式送餐服务中有两个关键资源,一是接线员,这是消费者打电话订餐首先要接触的界面;二送餐员,这是把产品送达消费者的必要通路。然而,麦乐送的服务人员,不管是接线员还是送餐员,都不是麦当劳的员工。麦当劳是怎么做的呢?原来,麦乐送租用电讯盈科的呼叫中心,利用其现成的设备、线路、人员,按照实际电话数量付给相应租金。外卖员外包给人力资源公司,麦当劳负责培训和制定监督服务标准。显然,外包模式节约了大量的初始成本投入和后续的运营维护费用。麦当劳的想法是,作为餐饮企业,没有必要把时间精力放在像呼叫中心管理这种不熟悉的领域。同时,送餐业务不是一下子就进入稳定期。随着消费者接受程度、覆盖餐厅数量、促销强度的提升,麦乐送的业务量逐步成长,对呼叫中心坐席数量、外送员的数量,也需要不断增加。这样一来,可以针对当前的业务水平适度追加投资,避免财务风险。

本文列举了企业价值创新的若干途径,它们共同的特点在于关注顾客价值、发挥企业的创意。没有顾客,企业就成了无源之水、无本之木;同样,不搞创新,企业就难逃淘汰出局的命运。基于顾客价值的价值创新战略对于企业应对经济危机、寻求高成长至关重要。价值创新不是企业的某一次战略行动,而是企业应该长期坚持的战略导向。企业只有以价值创新为指导思想,转换应对危机以及企业发展的思路,才能早日走出经济低迷的影响,打开企业发展的新局面。▲

参考文献:

[1]金,莫博涅著,吉宓译,蓝海战略[M],商务印书馆,2005.

[2]Berman、Davidson、Longworth和Blitz,新经济环境下的制胜之道:聚焦价值、机遇和速度[Z],IBM商业价值研究院网站http://www.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/.

[3]田新,外卖大比拼——高科技下的“新业务”[J],企业管理,2009.2.

[4]张敬伟,基于创造性拼凑和价值创新视角的创业企业成长模型研究[J],现代管理科学,2009.5.