对中国企业跨国并购的思考

刘　锋

摘要：随着中国在全球经济地位的提升，很多中国企业都渴望成为各自领域的排头兵，很多企业选择跨国并购这一途径。面对席卷全球的金融危机，中国企业自身会有一个抄底并购的冲动，然而，能够成功并购的企业案例越来越少，在并购中出现的问题也越来越多。

关键词：跨国并购；金融危机；机遇与风险

近年来，全球跨国并购的交易额显著增加，初级产品领域逐渐成为并购的热点，矿产类资源越来越集中于少数大型跨国公司。金融危机下许多潜在的并购机会露出水面，新一轮全球并购浪潮随之而来。纵观近年来中国企业并购案例，其并购特点主要有：并购主体以国有大型企业为主，民营企业快速增加；范围主要集中于矿产资源类；并购标的的金额不大但成本高昂；并购主要体现为少数股权收购，鲜有取得控股权。从中国企业的经济发展阶段看，未来中国企业跨国并购仍将是企业对外直接投资的趋势和重要组成部分。但从近两年企业跨国并购暴露出很多问题，需要给予高度关注。

一、中国企业跨国并购面临的问题

政治上的敏感性与障碍。中国企业进行海外收购时，一些国家对中国企业存在高度的防范心态，过分夸大所谓的政治风险，担心中国的海外并购会危害其国家安全并加深与中国的政治利益冲突，故而对中国海外并购构成了巨大阻力。这种政治敏感性的根源在于，在海外进行并购的中国大多数企业都是国家拥有或国家控制，在“中国威胁论”甚嚣尘上的环境下各国政府当然不愿把对“战略性”资产的控制让与别国。另一政治敏感性因素也可能与就业状况有关。近年西方国家制造业的就业率大幅下降，特别是金融危机导致的经济萎靡，失业严重的情况下，中国企业的收购活动令原有反华情绪进一步加重。

并购后的整合与管理。过去二十年全球大型企业并案中，真正取得预期效果的不到50％。有能力买并不意味着有能力消化，如何顺利充分整合两家企业的优势资源，开拓全球市场，应对竞争对手，产生1+1>2的效果是面临的更加艰巨的任务。此外，在全球化进程中，跨文化管理是中国企业面临的重大挑战之一。管理理念的差异、管理目标的不同以及不可避免的文化冲突都将阻碍并购后的整合过程。如何留住高级管理人才、履行社会责任也是关注重点。中国企业并购成功后，往往忽视在标的公司所在国所需履行的社会责任，如环保、劳工福利及养老金等，导致公司形象受损，与劳工和当地政府的关系也开始紧张。

融资手段和交易成本。中国企业主并购资金主要来自自有资金、国内银行贷款、国际银团贷款。国外并购常用的定向发股、换股合并、股票支付等方式国内企业都无法利用，单一的融资手段加重了企业的债务负担。其次，企业完成跨国并购交易后，还有大量的后续资金需要投入。并购包括交易成本和整合成本，交易成本可以量化，比较容易计算，而整合成本却就难以控制。巨额资金的拨付容易抽空企业自有的流动现金，形成高负债率，导致企业再融资成本加大，再加上还本付息，使企业面临较大的现金流压力。对企业来说，“现金流就是生命”，生命线一旦出点问题，不但并购成果前功尽弃，而且会将企业拖入破产的泥潭中。TCL与汤姆逊的并购案例就是因为对整合成本预料不足而给TCL带来严重的财务危机。

二、对中国企业跨国并购的几点建议

政府大力支持。随着经济的发展，公司对政府部门的要求也由原来的审批，变成要求提供便利和服务，国家对经济和企业管理水平的提高也是逐渐通过提供信息、帮助接洽等更高水平的服务来体现。国家在驻外使领馆经商处、所在国政府部门、官方或半官方机构以及有关的国际组织和机构的协助下，可编制更换提供各国的政治经济形势报告及最新发布的法律法规、政策和经济数据等信息。企业在做出并购决定前应尽可能了解有关信息，努力克服信息不对称可能带来的影响。海外并购竞争压力巨大，政府不仅要在财政、信贷、税收等方面予以企业资金上的大力支持，更要在政治层面上为企业的并购保驾护航。

多样并购策略。并购首先应该是一个双赢的过程，要从长远的利益角度考虑，不是一方吃掉一方，而是双方通过战略性的合作互补来取得双赢的结果。中国企业在对外投资问题上，一定要保持良好的心态，本着互利互惠、合作双赢的原则，进行海外投资与并购。可以通过直接并购、成立合资公司、新设控股公司、境外子公司并购和换股并购等方式进行。在各国经济政策日趋保守的形势下，为避免政治上的介入与影响，成立合资公司的方式越来越被认可和欢迎。也可通过与国内或国外企业联合，降低并购的成本和风险。

遵循效益原则。完成并购交易只是企业行为的一部分，最重要的是并购后所能给企业带来的效益，要帮助被并购企业提高自身业务赢利能力，不能一味对被并购企业“输血”，而应关注培育被并购企业自身“造血重生”的功能，要使其生成一定的竞争力。海外消费者对中国企业的理解就是质次价廉，对中国企业缺乏信心。因此，中国企业须严格遵守该国的行业标准，采取更严格的质量控制体系，同时继续通过有效的营销策略提高公众对品牌的认知度。