浅谈图书馆的人力资源管理

张　卫

[摘要]现代图书馆管理应树立“人力资源管理”的理念,建立“以馆员为中心”的理念,适当引入竞争机制和激励机制,以促进图书馆事业的更大发展。

[关键词]图书馆;人力资源管理

在图书馆工作中,最重要的资源不再是我们过去认为的馆藏文献资源和图书馆建筑等硬件设施,人力资源才是图书馆发展的根本动力。未来的数字化图书馆之间将是人才的竞争,而不单是文献数量和设备数量的竞争。衡量未来图书馆不再单看占有文献的多少、自动化程度如何,而是要看是否拥有能在网上获取、组织信息并提供读者相关服务的高素质人才。当前,在图书馆的管理中,存在着许多问题,如:人力资源缺乏与浪费并存;图书馆管理人员素质高低不均;用人机制呆板单调,不能有效地起到激励、竞争作用;非专业化问题明显;注重人力资源的前学历,忽视他们的继续教育;注重业务人员的培训、引进,忽视行政管理人员素质的提高;注意人力资源工作岗位的稳定,忽视他们相互间合理地流动,等等。鉴于此,图书馆行业引入人力资源管理与开发这一概念对提高图书馆的管理成效,促进图书馆事业的发展将起到很大的作用。

一、人力资源管理的概念

所谓的人力资源管理可理解为:运用现代管理的原理和方法,对图书馆人力进行合理地培训、组织与调配,让人力与物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理进行恰当的诱导、控制协调,充分发挥人的主观能动性,做到人尽其才、事得其人,进而实现图书馆的目标。人力资源管理的最主要目标是:(1)引导人的意识向符合社会进步的方向发展,最大限度的发挥人的主观能动性、激发人的活力;(2)用科学的方法,使“人”与“事”在恰当的时间作恰当的配合,真正做到“人与事合、事得其人、人尽其才”,充分发挥人力资源的最大使用价值;(3)及时地、连续地、有计划地培训和开发组织内部的人力资源,以提高人力资源的价值,持续不断地增进组织的创造力和竞争力。

二、图书馆人力资源开发与管理的现状

(1)大多数图书馆的人力资源管理还处于传统行政人事管理阶段。这种管理活动是以“事”为中心,见“事”不见“人”,将人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制,忽视了人发挥积极性与创造性的自觉性,丧失了管理本应获得的高效率。

(2)人力资源的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源的功能远未完善。整个人力资源管理的管理系统中的各个模块之间相互矛盾而不一致,难以有效发挥人力资源的整体效能。

(3)国内图书馆在管理人力资源的过程中并不缺乏先进的人力资源管理思想,但却十分缺乏如何将其转化为适合本馆特点的,可操作的制度、措施的技术手段和途径。由于缺乏成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,图书馆管理网络化程度低,工作效率不高也就在所难免。

(4)员工普遍对薪酬福利制度的现状不满。目前的薪酬制度难以有效地激励员工工作。没有处理好资历、职称、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。“凭能力上岗,凭贡献取酬”在图书馆没有得到很好的体现。

由此可以看出,当前我国图书馆的人力资源管理的关键在于“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是激励人力资源的手段;开发、培训人力资源,提升人才的知识和技能,拓展人才的发展空间,实质上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。

三、图书馆人力资源开发的对策

(1)树立图书馆人力资源管理的新理念,建立良好的人力资源管理与开发的环境。对于图书馆来说,优秀的管理者应认识到馆员是图书馆服务工作的主体,是图书馆发展的根本动力,作为信息资源与用户之间的桥梁与纽带,馆员在图书馆工作中扮演着主角。馆员的素质在很大程度上决定了图书馆的服务质量,无论是图书馆的信息收集、分类、加工等业务工作,还是面向用户的流通阅览与参考咨询工作,馆员由于个人素质与能力的不同,在工作效果上会产生很大的差异。为了更好地向用户提供优质服务,我们要树立“以馆员为中心”的现代图书馆管理理念,充分发挥广大图书馆工作者在办馆治馆中的主体作用,加快图书馆传统的人事管理向人力资源管理的转变。图书馆应根据自身情况,分析本馆内部人力资源现有结构特点,发现问题,研究改进方向,并据此制定人才培养的近期目标和长远规划;建立合理的人才层次结构,宏观控制图书馆人员结构比例,在年龄梯次、职称层次、行业层次、专业层次等方面的比例上真正做到科学化;贯彻人力资源管理的互补原则,在构造图书馆人力资源队伍时,使不同年龄、不同专业、不同职务的人员处于一种相互补充的状态中,这样可以有效地提高人力资源结构的效能,减少内耗,发挥互补优势。

(2)提高领导能力。领导能力主要表现为决策什么应该去做,然后让别人去做。领导能力是构建这样一种状况的过程,即通过团队中不同的成员(包括领导者在内)最少的工作,获得最佳的利益,从而达到共同的目的。作为领导者要有让破坏性的情绪和冲动得到控制的能力,并且要有战略眼光,要准确地把握现在、预测未来,要具有深厚的理论功底及时掌握现代技术的能力;具有较高的道德修养,诚实、正直、可信赖、心胸开阔,具有较高的专业素质,具有较强的组织工作能力,能协调好人际关系,减少摩擦,营造良好的人文环境,为人才提供大展宏图的发展环境。图书馆的管理者要全面了解工作人员不同的需求层次以及愿望满足程度,尽量满足他们提出的合理的物质和精神需求,针对个体差异因势利导,充分发挥每个人的潜能,鼓励并帮助他们实现其合理合法的生活和工作目标。充分信任并尊重、体谅馆员,要充分信任员工,相信他们的人格、人品,相信他们对工作的责任心和工作能力,激发他们的主人翁意识,引导他们更积极、更主动地工作。充分尊重工作人员,包括对工作人员作为自然人及作为劳动者的双重尊重,尊重不同性别、不同年龄、不同资历、不同性格、不同家庭背景的馆员,不要以一个尺度、一个标准衡量不同的人,也不要厚此薄彼。原则上要公正、公平地对待每一个人,具体事情上尊重职工个性,区别对待。此外,还要体谅工作人员,理解他们的情绪、理解他们的视角,并且对他们所关心的事务保持积极的兴趣。

(3)适度引入竞争机制和激励机制。任何人的行为都是由某种需求激发的,根据工作人员的不同需求,在了解、信任、尊重的基础上,要适度引入竞争机制和激励机制,这对改善和加强内部管理将会起到积极作用,且能促使工作人员的需求向更高的层次发展。提高馆员的整体素质和历史责任感;工作环境清新明朗,馆员积极向上;人际关系团结和谐,融洽友爱。其次,制定合理的规章制度和科学合理的岗位目标责任制,利用政策和规范的力量,让所有馆员明白,哪些行为是允许的,哪些行为是要“触礁”的;工作完成多少是称职的,完成多少是行不通的,对做得好的馆员予以精神或物质的奖励,并通过岗位的调整、职位的升迁、公派进修学习等方式表彰和倡导;对不称职的工作人员要给予相应的惩处。利用榜样的力量,达到从政策上激励和引导工作人员的目的。此外,还应按图书馆岗位分工要求实行岗位责任制,明确每个人应承担的具体责任,真正做到职责分明,权限清楚。在图书馆各部门施行定人、定岗、定职、定责,明确各部门的责、权、力,并严格考核。其特点是长远规划与短期计划相结合,考评结合,奖惩结合。岗位责任制必须细分量化,否则将难以检查并付诸实现。把整个图书馆的总目标分解为各部门分目标和每个人身上的子目标,对他们进行定量化、规范化管理。将图书馆工作的各个要素、各个环节,从纵横交错的相互关系和时间、空间的先后顺序上科学地组织起来,使其成为一个统一的整体。

(4)充分发挥现有工作人员的潜在才能。一位管理学家曾提出这样的观点:“让最合适的人员担当最合适的工作。”在图书馆管理中,要使每一位工作人员都能充分发挥出自身的积极性与创造性。一个人的潜在才能往往比他已发挥的才能更多,我们管理者要做的工作就是要考虑如何把这些潜在的才能充分挖掘出来。科学协调图书馆人才资源。在图书馆工作中合理使用人员,科学安排岗位,“用人所长,避人所短”,实现人才资源的最佳组合,这是我们管理者应必须做到的。在图书馆内进行人力资源开发过程中,仅仅依靠学校教育是远远不够的,学校教育只能奠定专业基础知识,对于工作岗位上遇到的新问题,则要依靠继续教育的方式解决。随着科学知识更新节奏的不断加快,随着图书馆与现代科技的进一步结合,图书馆职工有必要与时俱进,掌握新知识。搞好继续教育,提高人员素质,成为图书馆发展的必要手段。图书馆可以通过鼓励馆员业余自学、脱产进修、在图书馆内举办各类专业知识短训班、学会活动、组织学术讲座、岗位轮换、外出考察、选派优秀人才出国进修、馆际交流等途径开展继续教育工作,搞好图书馆人力资源的开发。人的成长需要一个过程,因而培养也要分层次进行。各图书馆应建立自己的人才信息库,对各类人员的培养开发有明确的方向并区别不同情况,规定馆内职工每年至少接受各类培训的时间,实施图书馆职工终身教育工程。

综上所述,只有充分调动工作人员的积极性,才能在图书馆的管理和各个业务环节充分发挥馆员的主体作用,从而适应信息时代,以全新的管理思维和观念将图书馆管理工作推向一个新的高度。

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