面对上司，如何“保卫”权杖？

刘　波

任何时刻,沟通第一

作为部门主管,在任何情况下,都不要忘记和上司沟通。因为,如果你不及时沟通,高层就会采取另外的方式来代替沟通,那就是:他自己去探索和发现问题。而当你不了解上司的心思,上司也不了解你的行动时,就难免发生观念和行动上的分歧,此时如果主管还没有适当的补救措施或合理的解释,这个矛盾就会愈演愈烈。甚至可能致使高层直接插手管理。

信任其实是建立在相互了解的基础之上的,主管一定要知道:上司同样需要安全感。试想,如果你的能力很强,还不愿意与上司沟通,他是否会感觉不踏实?你是不是又会给他功高震主的威胁?

即使你能力不强,完全不存在功高震主的可能性,也要勤交流、勤汇报。试想,其他部门的主管都在高层那里找资源、找出路,只有你闭门造车,能让上司放心吗?“大家的工作都不好做,难道就你部门没问题?”

所以,主管的首要习惯仍然是对工作进度、问题的主动汇报和沟通,这样上司在心中有数的同时,不仅可以给予主管更多的经验指导,甚至还会提供相应的资源,同时心理上还认为你很尊重他和依赖他。他又怎能不关照你、助你成功呢?一举多得的事,何乐而不为?

搞定你的团队

“谁也不会像我一样了解我的团队”,如果身为主管的你,可以做到这种自信,那就没有什么“多头领导”会影响到你。事实上,一般明智的高层不会轻易地越级管理,除非是实属无奈。很多时候,高层直接把指令下到基层员工那里,是因为着急,对部门主管的安排不满意,索性就捋袖子自己来。

究其深层原因,其实还在主管身上。不能排除,有些主管因为能力或其他原因,对团队的驾驭力不足,或者是不能做到把合适的人安到合适的岗位上,或者干脆就是办事思路有问题。因此,要想“独裁”,打造好自己的内功永远是最重要的。

当然,怎样来把你的内功显示出来,是有门道的。一个捷径就是迎合上司的管理方式。充分地了解上司的性格、行事作风、价值观,甚至是思维和语言方式,按照他习惯和喜欢的方式与之进行持续的沟通和互动,会让上司感觉舒服顺畅,否则会产生“既然说不通,还不如自己来”的想法。

因此,主管更需要“高情商帮忙”,更需要婉转的表达、敏感的洞察和艺术的处理。比如:有的上司喜欢凡事汇报,那么你就做到勤汇报,有本事就让他甩给你一句“以后这种事就不用汇报了吧。”试想,对于比自己更“麻烦”的人,谁还愿意去主动插手他的事?

影响你的上司

那么,如果上司已经管到你的领地上来了呢?怎样才能让他做出改变?

卡耐基曾说:人们不喜欢改变自己的决定,他们不可能在强迫和威胁下同意别人的观点,但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。

作为主管,想影响上司更要遵守润物细无声的原则,切不可生硬。如果上司已经插手部门事务,不妨及时与上司做个私下沟通,在气氛幽静的环境中,掌握好几个小技巧,相信会有助于影响上司的不当行为。

首先,学会“示弱”。对于主管来说,有时“示弱”并不代表无能,讲讲自己的抱负,你的工作状态,你的目标和追求等等。同时,有必要让上司知道他在你心中的位置和形象,因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气氛下,上司也会情不自禁地通过你的讲述,体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”,但也一定要让他本人有这样的感觉,试想,偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢?

其次,行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来,有时是因为你的管理有漏洞,或者是你在没有得到上司的支持下,就独自行事。因此,作一个决策快、执行快、汇报快的主管,甚至上司还来不及插手,你已经拿出了结果,这样让上司插不上手的主管,通常会很容易让人放心。

像老板那样思考

低调是许多人的处世原则。但实际上,低调行事往往会让人难以成事,或者一不小心就吃了“哑巴亏”。于是,一些中层主管形成了自己的原则——“低调做人,高调做事”。

在许多企业中,平级的部门都很多,甚至在推广事业部制的企业中,每类产品都有自己的产、销、人、发、财部门。如何在众多的部门中脱颖而出,博得上司的爱戴,需要主管用心地经营。在这个部门中,你尽可以把自己当作“老板”,但不是行使老板的权威,而是像老板一样去思考、去行动。而你的第一批客户,就是你的上司和下属。你首先就要像一个推销员,向上司推销你的理念、你的战略战术以及你的自信,就让上司为你行动方案叫好吧。

很多时候,让自己站得高一些也是解决郁闷的好方法。要知道,企业高层通常都是站在全局的角度上考虑问题的,他的行为有时并非完全出于本意或故意针对谁。比如:上司调用你的下属不如期“归还”,这当然会造成你部门的工作不便,但如果站在全局的角度上,也许只有他最合适。把自己也放到企业全局的高度上,自然就会更多一些理解。当然,这也未必就意味着你一定要牺牲自己,可以表明自己的态度,比如:这件事对部门造成的损失,自己的工作遇到的诸多困难,同时争取索要相应的资源来弥补,要让上司感激你的让步。有时,以退为进也不失为一步妙棋。

(摘自《中外管理》)