新形势下房地产企业战略转型研究

曹晓丽

提要2008年的金融危机,对我国的房地产市场产生了巨大冲击;2009年我国房地产业势必面临深度调整,在此形势下,房地产企业应从培育核心竞争力、转变盈利模式、注重客户关系管理、寻找市场弥隙几个方面应对。

关键词:房地产企业;战略转型

中图分类号:F293.3文献标识码:A

2009年4月8日,一直被万科视为标杆的美国帕尔迪房地产公司宣布与桑达克斯合并,在金融危机发生的两年中,帕尔迪亏损37亿美元,结束了其长达56年的连续赢利记录,桑达克斯在2008年的亏损也达到27亿美元。金融危机也对我国的房地产市场产生了巨大的冲击,在此形势下,房地产企业如何调整其发展战略以应对复杂与激烈的经营环境,促进房地产产业及企业的健康发展,成为亟须研究与解决的问题。

一、战略转型理论的含义和特点

战略转型就是企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化,或者为了利用潜在的机会而从原有战略转变到新战略,从而不断创造新的竞争优势。企业战略转型是一个具有生态特征的战略演变过程,是组织在快速变化的竞争条件下采取非固定式战略趋向的一种必然结果,表现为企业战略具有周期性、实效性特征。企业要适应不断变化的竞争环境,就必须根据企业所处的宏观和微观环境的实际情况积极进行战略调整,对企业重新进行定位、改进或选择新的经营战略和发展战略,围绕增强企业的核心竞争力,推动企业进行战略转换。战略转型具有前瞻性、目的性和创新性的特征。

二、房地产开发企业的战略转型

(一)培育房地产企业核心竞争力。企业核心竞争力,又称企业核心能力,是近几年国际上战略管理领域的热点研究课题。核心竞争力的英文原意是“核心能力或核心技术”,这一概念是由美国著名管理学家普拉哈莱德和哈默于1990年提出的,核心竞争力是一种“组织的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。房地产企业应该培育自己独有的核心竞争力,以下是房地产企业要重视的几个方面:

1、分工和专业化协作的深化是构建房地产企业核心竞争力的前提。房地产开发企业应该寻找合作伙伴,采取外包化进行开发。充分利用企业的核心创新技术,发挥核心专长开展经营活动,才能最大限度地降低经营成本,规避经营风险,快速应变市场。调整业务类型,有保有弃,重点开发有竞争优势的业务。例如,为应对行业的波动,Pulte Homes公司主动调整业务类型,停止开发经验相对较少的商用物业建设项目,专注于居民住房业务,确立专业化路线。对国内的房产开发企业来说,宏观调控提高了房地产企业进入的门槛,加剧了房地产企业的竞争,宣告了房地产企业粗放经营的失败。市场发展越成熟,市场竞争越激烈,专业化就越重要,专注才能专业,专业才能卓越。所以,房地产企业必须明确自身优势,有所为,有所不为,既是应对不景气行业发展环境的应急之策,也是理清企业发展思路、重新确定企业发展战略定位的大好时机。

2、以顾客价值为导向,对管理流程、服务流程进行改造是构建房地产企业核心竞争力的条件。顾客价值是顾客通过所购之物(服务)获得的价值和购买过程中所费成本之比较,包括物质价值和精神价值两部分。以顾客价值为导向,意味着针对顾客的特定需求,设计和制造满足其需求的产品。但是这对于房地产企业来说成本过高,所以在做好市场调研的情况下,选择满足大部分顾客价值的产品类型,例如户型,可以在市场调查的基础上,选出最受欢迎的若干种户型。

3、企业核心竞争力的塑造是建立在学习型组织的基础上,学习导向会加强企业的创新能力。因为组织内大范围的学习行为,提高了组织成员对客户不确定的需求、技术变化、不确定竞争等因素的关注和把握程度。而且,学习导向还提高了技术创新水平及对创新技术的应用,从而有利于实现对市场的技术突破。因此,学习导向实现了企业市场导向改善企业绩效的目标。在企业内部,应增进知识的共享、扩散程度,提高知识的利用效率,注重人才的培养,在企业内部创造宽松的环境(包括充分尊重和鼓励员工的首创精神、建立共同的价值观、对员工进行培训、适当授权等),使员工发挥自己的潜能,实现自己的价值。

(二)转变盈利模式

1、向土地综合经营者转变。以往对于房地产开发企业来说,土地的获取是至关重要的,为了在激烈的竞争中获取土地,很多开发商选择一次性付款,这要求开发商有很强的资金实力,而且一旦发生市场低迷、金融危机,土地也有可能成为一把双刃剑,比如帕迪尔公司2007年半年与土地有关的费用高达8.82亿美元,而公司的亏损不过5.08亿美元。其中,公司以期权的方式拿地,已经支付了保证金和一些成本,但公司不准备继续交易而导致损失1.10亿美元;准备用于开发或出售的土地减值损失0.52亿美元;开发中的土地资产减值损失6.66亿美元;投资于一家未合并报表的合资企业损失0.54亿美元。房地产企业要向土地综合经营者转变,只有这样才能彻底改变开发的短期行为模式,最大限度地体现土地的价值,并给公司带来平稳的现金流,保证公司的持续性发展。从房地产产品的整体概念出发,除提供满足消费者需求的住房需求等核心产品外,还要提供其形式产品和附加产品,进行产品软创新,如独特的建筑风格、产品质量、产品品牌、社区环境、售后服务和信贷服务等,通过提供附加服务来吸引消费者,提高消费者的满意度。同时,随着消费者需求的变化而提供相应的服务。

2、向城市空间再利用与改造转变。城市空间再利用是指对城市中心区的旧楼进行改造再包装的工程。这种房地产商业模式在欧美等发达国家早已成熟,但在国内由于政府和发展商醉心于大造新城,因此在这方面基本是一个空白。随着国家的土地政策从紧,这方面必将成为房地产开发企业新的利润增长点。

(三)注重客户关系管理。客户是开发商生存的基础。根据客户需求提供房地产产品,通过改善产品和服务的质量增强客户满意度,与客户建立良好的关系,是开发商取得竞争优势的重要手段。客户关系管理能力是中小房地产企业运用信息化手段有效地对房地产产品的开发、建设、销售和服务等环节的流程进行管理,缩短营销周期和降低营销成本,增加收入,寻找扩展业务所需的新的市场和渠道,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度,从而提升企业的核心竞争能力。

(四)弥隙市场战略。弥隙市场战略是日本经济学家长岛总一郎提出的,他认为市场经济中永远存在着市场的盲点,企业生产经营活动应该围绕着“寻找市场弥隙”而展开,并以新产品开发作为实施市场缝隙战略的核心。房地产开发企业要在市场竞争中求生存、求发展,就必须通过加强市场调研,挖掘、发现、把握房地产开发市场弥隙,开发适合消费者需求不断变化的产品,为自己的生存能力增添砝码。

总之,面对2009年经济严峻形势,房地产企业要实现成功跨越,应对困难要有足够清醒的认识;要能迅速适应市场调整经营策略;转变盈利模式,向土地综合经营者转变。对中国房地产市场前景充满信心,采用适当的管理方法、战略措施,是我们应对金融危机的法宝。

(作者单位:西安建筑科技大学)

主要参考文献:

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[2]栾承连.基于核心竞争力的中小房地产企业战略定位研究[J].科技信息,2007.

[3]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2004.

[4]陈先奇.房地产开发企业跨越时艰之我见[J].决策与导向,2009.4.

[5]帕尔迪.次贷影响几何[J].新理财,2007.11.