市场经济条件下中国家族企业的经营模式改革探析

蔡天新

[摘要]中国的家族企业由于国情、人文环境、经济条件和传统习俗等种种因素,在初创时期大多选择了家族化经营模式。这种“家长制”的经济运作模式,有效地解决了家族企业的融资问题,加速了资本的原始积累,实现了企业初创时期的快速发展。但随着世界经济一体化进程的加速和国内市场机制的不断完善,家族化经营模式的比较优势又逐渐丧失,并反过来阻碍家族企业的可持续发展。只有根据社会主义市场经济的发展要求,及时地改革家族企业的经营模式,打破封闭性管理体制,创建科学规范的人才竞争机制,建立现代企业制度,才能解决家族企业的可持续发展问题。

[关键词]家族企业;经营模式;改革;发展

[中图分类号]F276.5

[文献标识码]A

[文章编号]1673-5595(2009)04-0009-(05)

中国的家族企业经历了许多风风雨雨,有成功的经验,也有失败的教训。但不可置疑的是随着经济体制改革的不断深入和对外开放的迅速扩大,特别是在经济全球化和社会主义市场经济机制逐步完善的大背景下,家族企业的发展前景并不看好,尤其是在可持续发展的道路上,许多家族企业举步维艰,困难重重。本文拟就家族化经营模式的优势、家族企业面临的困境和经营模式改革等问题作初步探讨。

一、家族化经营模式适应中国的人文环境和改革开放初期的生产力状况

改革开放以来,中国民营经济以其顽强的生命力挤身于经济和社会发展的大潮流中,成为社会主义经济的重要组成部分,占居了国民经济的半壁江山。据2007年底统计,共有私营企业551万户,占全国企业总数的61%,而其中80%以上是家族企业,且绝大多数选择了家族化经营的发展模式。按照“存在就是合理”的一般逻辑推理,家族化经营模式的普遍存在并不是偶然的,有其历史必然性,至少可以说是适应了经济转型时期的生产力状况。

(一)中国传统习俗和人文环境为家族企业的家族化经营创造了客观条件

家族企业作为市场主体,是中国经济、政治、文化和社会发展的产物,与社会主义经济基础相适应。第一,中国特色的传统亲缘关系为家族企业的家族化经营奠定了客观基础。一个家族企业的诞生,其股东毫无疑问是亲戚朋友,客观上就为企业的家族化经营创造了条件。家族企业在初创时期,一般内外环境都比较困难,以家族为纽带所形成的亲缘关系、宗族制度、风俗习惯和伦理道德等非经济因素,对企业的发展起到了非常重要的作用。因为家族化经营能以较低的成本迅速集聚资金、人才和技术,特别是在艰难的创业过程中,家族成员更能团结奋斗、艰苦创业,甚至不计报酬,任劳任怨,全心全意地为企业谋利益,使企业在较短的时间内获得竞争优势。第二,家族企业的技术创新更有针对性和实用性。技术创新是企业发展的生命,家族企业为了获取超额利润,必然重视企业内部的技术创新,千方百计改进生产工艺,减少浪费,降低成本,加速了产品的更新换代,特别是一些实用品型产品,不需要花费太多的研发成本,更适合家族企业开发、生产和销售。同时,由于家族利益的关联性,家族成员不但对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,而且商业机密和技术专利也不易泄露,企业自我保护能力较强。第三,家族企业利益的一致性有效地调动了全体家族成员的积极性。马克思•韦伯曾经说过:“在中国,一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面”[1]。在亲情关系和共同利益的维系下,家族企业内部信任度特别高,减少了许多猜忌和矛盾。同时,家族成员对外部环境和市场需求变化也特别敏感,每一个家族成员都会千方百计地收集市场最新信息,并将其传递给其他成员,使企业能够及时调整经营策略和生产方向,缩短新产品的研制周期,降低产品成本,获取超额利润,为企业发展赢得了时间和空间。

(二)宗族亲情和雇用制度成为维系家族企业的重要纽带

第一,宗族亲情增强了家族企业的发展合力。家族企业的显著特征就是股东为亲戚朋友,这种天然和谐的人际关系,为企业发展创造了良好的人文环境。家族式管理一个最大优点就是讲求以情动人、以行感人、以德服人,较少采取强迫性管理手段,而是以个人权威代替职权影响力。这种以德服人的管理模式,缓和了劳资矛盾,减少了人事纠纷,不易出现严重的劳资对抗、罢工、示威和成批解雇工人等恶性事件。第二,家族企业的终身雇佣制能够有效地稳定员工队伍。只要家族企业存在和发展,一般不会解雇亲戚朋友,这种雇用关系稳定性大,流动性小,节约了大量的人力资源开发成本,且能确保企业技术人员素质的稳步提高。第三,企业员工对老板的报恩心理也是家族企业发展的一种精神动力。家族企业的员工一般都沾亲带故,非家族成员也或多或少带有人情关系,有的员工甚至是在经济困难时期投奔家族企业的,故对企业和老板多少带有感激之情。这种情感因素也会激发员工的劳动积极性与创造性,成为推动企业发展的动力。即使是非亲缘关系的员工,也会有知遇之情、重用之恩、赏识之亲和知恩图报,如果个别员工忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,会受到社会舆论指责。第四,家族化经营能够增强企业凝聚力。一方面,家族企业员工的主要成份是亲戚朋友,且有着共同的利益,自然会心往一处想,劲往一处使,企业凝聚力较强。另一方面,家族企业大多实行雇用制和年薪制,这种收入分配制度使员工利益与企业利益联系在一起,员工对企业存有一定的依赖性,个别员工一旦跳槽,企业给予的许多优惠待遇和奖励将全部丧失,特别是那些实行奖励股的家族企业,其工龄补贴和奖励股将随着员工的跳槽而取消,而新企业又要从头开始,员工跳槽的代价很大,这种以经济利益为纽带的维系方式,有时比企业规章制度更有效。

(三)选择家族化经营模式能够有效地规避市场风险

市场经济是法制经济,市场主体的平等竞争和价值规律作用的发挥,依靠完善的法律体系和健全的市场规则来维系。目前,中国正处于经济转型时期,市场机制尚不健全,维护市场秩序的法律法规也不完善,人们的信用度更有待于提高,这种有待于完善的法制和经济环境对于家族企业的发展构成了一定“威胁”。所以,中国大多数家族企业都将生产经营权牢牢地掌握在家族成员手里,这样做虽然能一定程度上规避市场风险,但却与市场经济发展要求相悖,也与全球经济一体化趋势背道而驰,但许多家族企业为了经济安全,迟迟不进行“两权分离”,之所以采取这种“以不变应万变”的下策,实际上也是不得已而为之。加上中国是个传统的农业国,小农意识根深蒂固,人与人之间的合作意识相对较差,在市场经济的大风大浪中,非家族成员更容易“散伙”,而家族成员在逆境中往往会同舟共济,表现出特有的“耐性”,甚至不惜一切代价,甚至牺牲自己的利益,与企业共命运。应该说,这种以家族亲情维系的经济关系,在抵御风险和应对意外情况时,比大型股份制公司更有弹性。而公众公司应对困难时,员工的表现往往不尽人意。如2008年,美国雷曼兄弟在金融危机中解体后,企业员工“树倒猢狲散”,从公司总裁到基层员工,没有人能与公司共存亡。而受金融风暴冲击的广东省2B000多家家族企业,非家族成员纷纷自谋生路,而家族成员却始终坚守岗位,竭尽全力地挽救企业。

二、家族企业因不适应市场经济的客观要求在可持续发展的道路上举步维艰

事物总是一分为二的,虽然说家族化经营在企业初创时期具有明显的优势,但从长远发展战略上看,这种优势很难长期保持。实践证明,随着中国市场经济的不断发育和生产经营专业化程度的日益提高,家族企业赖以生存与发展的内外环境和生存条件发生了重大变化,家族化经营的优势开始逐渐丧失,并反过来阻碍企业的可持续发展。虽然目前中国大多数家族企业还趋于发展态势,但其发展速度明显减缓,面临的竞争加剧。特别是近几年来,家族化经营与市场经济之间的矛盾日益尖锐,企业的可持续发展更是步履艰难。究其原因,有主要以下几个方面:

(一)家族企业的管理封闭性与市场经济的开放性背道而驰

“统一开放”是市场经济的本质特征,而完全由家族成员掌控的家族企业具有高度的封闭性。首先,许多家族企业在人力资源管理方面存在着严重的封闭性。中国宗族观念根深蒂固,家族成员往往将宗族观念渗透到经营管理的各个领域,形成了真正的“家企业”,这样就自然而然地产生排外心理,拒绝非家族成员进入企业管理高层。目前,中国家族企业主要采取了“以血缘为中心”的用人原则,较少建立“以能力为主”的人力资源管理制度,这种选人用人制度必然导致企业人力资源配置不优化,人才结构不合理,这也是市场经济条件下企业发展的大忌。其次,家族企业在管理理念方面也存在着封闭性。家族企业的老板大都是创业者,在初创时为了给企业争取更大的生存空间,还能积极学习借鉴别人的经验,虚心向他人求教。随着企业的发展壮大,内外环境已经发生了重大变化,加上企业事务无穷无尽,一天都离不开老板,而老板也不放心离开企业。所以,管理者既没有时间脱产学习,又没有条件继续深造,只能依靠自己的经验在商场上打拼。久而久之,企业老板的管理理念容易形成定势思维,落后于外部环境变化,从而影响企业的发展。再次,家族化管理容易形成一个狭隘的小团体。家族企业的利益属于全体参股的家族成员,企业发展以后,管理层很容易出现“小富则安”的思想,不愿意改革。所以,家族企业内部的竞争意识相对淡薄,竞争机制也不易形成,企业在经营理念、人才、信息技术等方面也相对滞后,企业总体竞争力相对较弱。

(二)家族化经营难以建立起科学化、民主化的决策机制

科学的决策机制是企业健康发展的根本保证,民主决策是减少企业决策失误的一剂“良药”。中国家族企业的决策权力一般集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种高度集权的决策体系,缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策上的失误。中国家族企业的发展有一个显著特点,即相当一部分企业是在经济转轨时期靠机制和政策上的漏洞而相对容易地就完成了原始资本的积累。因此,许多企业老板往往会将“偶尔小胜”当作企业发展的常胜“法宝”,在考虑企业发展问题上,不是研究如何改善产品、结构和机制,以适应市场经济的发展要求,而是热衷于寻找捷径,投机取巧,有的甚至采取有损企业信誉的生产、销售方式。一旦企业有所发展,又盲目投资、多元化经营和快速扩张,可能导致企业无法实现良性发展。特别是一些没有文化的“暴发户”,更容易陶醉在自己的功劳薄上,在生产经营过程中随意性很大,以自我为中心,置国家法律法令和市场规则而不顾,唯利是图,损害国家、集体和他人的利益,侵害员工的合法权益,给企业发展埋下了隐患。同时,随着外部环境的不断变迁和企业的发展,生意越做越大,投资风险也越来越大,诱惑或者需要考虑的问题也越来越多,在错综复杂的经济关系中,家族企业老板无法像创业初期那样果敢,一两次决策小失误,损失还可以弥补回来,一旦出现重大决策失误和连续失误,就会使企业毁于一旦。

(三)家族化经营与市场经济的发展要求不相适应

首先,家族企业所有权与经营权合二为一的经营模式与市场机制不相适应。中国的家族企业由于历史原因,一开始就采取了“两权合一”的管理体制,而市场机制则要求企业的“两权分离”,成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。所以,市场经济越发达,家族化经营的企业生存空间就会越狭窄。其次,家族化经营企业的生产专业化程度难以提高。随着企业规模的不断扩大,分工会越来越细,而家族企业长期形成的“一篮子”运作模式,会造成原料、生产、流通、销售等全部由本企业负责,既增加了生产成本,又影响了企业的专业化程度的提高。再次,家族化经营很难做到科学管理。中国的家族企业大多实施“一窗式”的管理方式,企业老板事无巨细一把抓,大到从原辅材料采购、产品销售、固定资产添置等,小到采购螺帽铁钉、伙食和卫生管理等后勤保障,事必躬亲,面面俱到。这种管理方式既不能调动基层管理人员的积极性,又会使管理者疲于奔命。结果是什么都想自己做,但许多事没能做好,更谈不上科学管理。

(四)家族化经营模式增加了企业的管理难度

在市场经济条件下,任何一个企业都必须建立起一整套与企业生产经营以及市场规则相适应的规章制度,并各司其责,按章办事,才能使企业正常运转。而家族化管理很容易出现人情与规章之间的矛盾。一方面,家族化经营模式会导致企业管理中的“违规与碰撞”。由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性,容易使生活角色与工作角色混在一起,家族成员常常会陷于各种角色的冲突之中。从员工结构看,许多家族成员既是企业的员工,是老板、董事长、总经理的下属,在生产经营中必须听从上级的指挥;但他们又是董事长、总经理的亲戚,甚至是长辈,管理者必须尊重他们。这样错综复杂的亲情关系渗透到企业管理之中,会加大工作协调的难度,员工的关系也更难处理[2]。其次,家族成员容易形成“特权阶层”。家族企业的管理层在执行规章制度时,往往会对家族成员或多或少带有“照顾”情绪,久而久之习惯成自然,最终导致各种企业规章制度流于形式。更有甚者,家族成员的工作失误,往往会因裙带关系而逃避责任,使企业制度的严肃性受到冲击。另一方面,家族化经营容易形成不同的利益集团。在企业的生产经营过程中,不同车间、不同部门属于不同家族成员分管,在制定和执行企业规章制度时,各家族成员都会从自己的利益出发制定游戏规则,并对不同利益集团的人员采取不同的执行标准,从而影响了企业职工的公平性。

三、市场经济条件下家族化经营模式改革和创新的主要途径与方法

实践证明,家族化经营有利于家族企业的初期创业和原始资本积累,而不利于企业的做大做强。尽管目前仍有不少家族化经营的企业发展前景良好,但就一般情况而言,随着市场机制的不断完善,中国家族企业面临着前所未有的挑战。改革创新家族企业的经营模式和管理体制,已成为家族企业的当务之急。具体地说,应从以下几个方面着手。

(一)建立与市场经济发展要求相适应的人力资源管理制度

市场经济条件下的企业竞争,实际上就是人才的竞争。中国大多数家族企业不采用“一般性用人原则”,而是采取“特殊性用人原则”(即在家族成员中选择人才)。其原因有三个方面:一是历史原因。家族企业的创始人基本上是家族成员,企业发展后自然而然地会在“功臣”中选择管理者,这虽然符合常理,但对企业发展却极为不利。二是安全需要。家族企业为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度,“家长”对核心管理层内的人事安排往往从“个人能力”、“血缘亲疏”和”“企业忠诚度”三个方面综合考量,这种用人方式选择面太窄,会导致企业后继无人。三是排外心理。中国家族企业无论是管理者,还是企业制度都存在着排外现象,用人制度长期处于高度封闭状态,难以建立科学规范的人力资源管理制度,压抑了家族外员工的积极性和创造性,不利于高科技人才的引进,不利于先进管理模式的引进,难以适应全球经济一体化发展的需要。所以,改革创新家族企业管理体制和经营模式,首先必须遵循市场经济所要求的一般性选人任贤原则,努力克服排外心理,摒弃排外的用人制度,在家族企业中营造一个尊重知识、尊重人才的氛围,创建留住人才的环境,使非家族成员在企业中有用武之地。[3]

(二)建立健全竞争机制和激励机制

家族企业最大特点就是企业利益的家族化,“肥水不流外人田”是中国的传统习惯,这也是“外人”难以进入家族企业管理层的一个重要原因。在家族亲情的维系下,家族成员可以长期占居企业要职,无需竞争就能实现既得利益,而没有竞争意识的管理者和缺乏竞争机制的企业是没有活力的。所以,改革创新家族企业的管理体制,最重要的就是要建立起充满生机与活力的竞争机制和激励机制。一是要在企业内部建立起激励机制和竞争机制。一方面,要在企业内部实行淘汰制,能者上,庸者下,打破家族成员的“铁钣碗”,通过竞争上岗以增强企业活力。另一方面,要大胆引进优秀的“外人”加盟家族企业,改变长期由家族成员全部掌控企业的局面,实现所有权与经营权的分离,建立充满生机和活力的竞争机制。二是要优化股权结构。家族企业发展到一定程度后,就要开始稀释企业股权,大胆吸收企业高级经营管理人员,以及与企业原料、生产、销售、资金相关联的个人和法人适当持股,并随着企业的发展壮大不断扩大关键人员的股权,条件成熟时争取上市,向社会募股,使家族企业演变为公众公司。这样做既可激发外来管理者的积极性、主动性和创造性,提升企业的竞争能力,提高企业的经济效益,规避市场风险,又能吸引众多优秀人才加盟,为家族企业的发展开辟广阔的前景。如日本松下电器,企业初创时家族股权为100%,1950年降为43%,1975年家族股权只有2.9%[4]。家族股权比例的不断稀释,使松下电器突破了个人和家族的局限,吸引了大量的资金和人才,保证了企业的可持续发展。中国家族企业对股权转让问题特别敏感,许多家族企业设置了种种障碍,阻止企业股权转让。但从实际情况看,无论是夫妻型企业,还是兄弟型和父子型企业,能够顺利发展到第二代的为数不多,能够合作到第三代的更少,“富不过三代”的根本原因也在于此。加上中国传统的继承制度是家庭子女拥有平等的继承权,家族企业一般传到第二代就四分五裂,进入第三代后就更加艰难,经常出现“一代创业、二代守业、三代败业”现象,其根本原因就是股权结构不合理。

(三)建立健全企业法人治理结构和管理组织结构

中国家族企业的产权关系和血缘关系融成一体,企业资产所有权和个人财产所有权也混在一块,企业始终难以摆脱个人和家族而独立存在,企业的发展受到个人和家庭的严重制约,一旦企业所有者或家庭发生变故,将直接影响企业的经营和发展。同时,产权结构一元化又会严重阻隔人力资本和货币资本的结合,造成管企业的没有资金,有资金的管不了企业,所有者与资本处于对立状态。解决上述矛盾的最好办法,就是要建立和健全企业法人治理结构和管理组织结构,逐步改变家族企业的“人合性”,实现“资合性”。具体地说要从两个方面入手:一方面,要建立与市场经济发展要求相适应的企业法人治理结构。家族企业发展壮大后,家族成员必然增多,股权也会不断分散,股权复杂化后“两权”就很难“合二为一”了,必须改革传统的家族化经营模式,建立起具有竞争力的法人治理结构,才能使家族企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体,才能适应市场经济的发展要求。另一方面,要建立起科学规范的企业管理组织机构。在企业发展初期为了减少管理环节,采取“一窗式”的“家长制”管理方式,可以节省管理成本。随着企业的发展壮大,管理机构日益增多,管理难度越来越大,“家长制”管理就很难适应企业和市场的发展要求。所以,只有不断提高企业生产、经营和管理的专业化水平,实现科学管理和职业化管理,才能降低成本,提高企业竞争力。实践证明,建立企业法人治理结构和管理组织结构,既可以避免“家长制”管理的弱点,防止权力过分集中而缺乏约束与平衡,又可以为家族化经营企业向现代公司制过渡打下良好基础。如欧美的通用电气、摩托罗拉、福特、柯达等跨国公司,都是通过建立科学规范的管理组织结构和法人治理结构,以解决企业所有权与经营权分离问题,走“家庭企业—纯家族企业—泛家族企业—家族掌握临界控制权公司—公众上市公司”的发展道路。

(四)创建适应企业发展需要的人才培养机制

中国的家族企业大多是在特殊经济环境中发展起来的,相当一部分企业老板虽然社会阅历丰富,但文化程度和总体素质并不高,更缺乏现代经营管理知识。随着世界经济一体化进程的加速,国内经济与世界经济的联系更加密切,家族企业将面对更多、更强的竞争对手,如果家族企业的管理者不能尽快地学习科学的管理方法,不建立科学规范和具有竞争力的人才引进机制和培养机制,就很难提高企业的竞争力。特别是在知识经济时代,科技对企业的贡献率越来越大,科学技术和知识更新的速度越来越快,新产品和新技术的淘汰周期不断缩短。无论是家族成员还是企业员工,都需要不断更新知识,才能跟上形势的发展。那么家族企业应怎样建立科学规范的人才培养机制呢?一是要提高家族成员的整体素质。中国家族企业大多数是在经济转型时期发展起来的,许多企业的发展具有一定的偶然性,而一些偶然性不可能经常出现。所以,家族企业的管理层应该增强学习意识,不断提高自我学习的能力,掌握科学管理知识,熟悉现代企业管理游戏规则,引导企业健康发展。同时,要根据企业长远发展的战略需要,下本钱培养本家族的后代,将子孙辈送到国内外高等学府学习深造,送到国内外大企业跟班锻炼。只有子孙后代学有所成,才能保证家族企业后继有人。二是要根据企业的短期发展需要,有计划地安排管理人员和技术人员到科研机构和大企业学习培训。作为家族企业老板,一定要有战略眼光,重视企业人才培养工作,安排企业员工轮流入学深造、定期充电,也可以项目建设带动技术培训、边学边干,还可以开展学术交流和技术咨询等方式,帮助员工提高技能。其实,培训企业员工,也是一种投资,甚至是一本万利的投资,但许多家族企业老板没能意识到这一点。三是要不断吸收和借鉴先进技术和管理经验,特别是要学习外国企业的先进技术和管理经验。在激烈竞争的市场经济中,新技术、新产品频频推出,家族企业要经常洞察世界科技市场的最新动态,及时引进新技术、新产品,才能增强企业的发展后劲。四要实施人才储备战略。要根据企业的长远发展需要,有计划地储备将来需要的人才,家族企业应该与高等院校合作,定向培养企业所需人才,为企业的可持续发展打好人才基础。

总之,在中国经济转型时期家族化经营企业具有明显的优势,但随着市场机制的逐步完善和生产专业化程度的不断提高,这种“家长制”管理模式的优势将会逐渐丧失,并从促进企业发展的动力转变为阻碍企业发展的桎梏。只有根据社会主义市场经济的发展要求,及时转变家族企业的经营模式,改革创新家族企业的管理体制,建立现代企业制度,才能解决中国家族企业的可持续发展问题。

[参考文献]

[1]李炳炎,马卫.家族企业人力资源管理的缺陷及对策研究[J].商业研究,2007(2):71 73.

[2]俞飞,黄俊立.家族化管理的弊端——家族企业敢问路在何方[EB/OL].(2008 0524).http://hi.nipic.com.

[3]熊学萍,何劲.论家族企业的职业化管理[J].乡镇企业研究,2004(5):48 49.

[4]何洋.中国家族企业可持续发展与制度变革[EB/OL].(2008 0424).http://www.8bio.com.

[责任编辑:张岩林]