从后进到标兵

郭敏欣

沧州,位于河北省东南部,地处环渤海经济区的中心,东临渤海,北靠京津,因濒临渤海而得名。沧州是我国著名的“武术之乡”和“杂技之乡”;这里盛产金丝小枣、渤海螃蟹、泊头鸭梨,可谓物华天宝;这里还是一代文宗纪晓岚、洋务首领张之洞、武术大师霍元甲的故乡,可谓人杰地灵。深厚的文化底蕴孕育着不惧艰辛、勇于创新的人民,也造就了一个正在崛起的城商行——沧州市商业银行(简称沧州商行)。2008年末,沧州商行22项监管指标全部达标,成为河北省城商行中唯一一家二级行,一举跨入全国“好银行”之列,最近又经有关部门批准更名为沧州银行,而此时距离其2002年底居华北倒数第一、全国倒数第五,面临摘牌退市的危险才仅仅过了六年时间。

作为一家仅用时六年便脱胎换骨的城市商业银行,它是通过何种方式才取得如此优异的业绩?它的成功经验有哪些值得同行借鉴?为此本刊特地走访了沧州银行并采访了董事长刘泽平先生。

焕然一新的面貌

在建行之初,由于种种原因导致沧州银行发展速度慢、经营规模小、营运质量差、历史包袱重、社会认知低。截至2003年3月31日,沧州商行存款余额为10.05亿元,贷款余额为7.79亿元,不良贷款3.04亿元,占全部贷款的38.29%,累计亏损2731万元。按经营规模和发展速度,在华北倒数第一,在全国倒数第五,面临摘牌退市的危险。

为扭转沧州商行当时的局面,2003年4月1日,沧州市委重组了该行领导班子,成立沧州商行党委,派时任市人大副主任的王宝良同志为党委书记,刘泽平同志为副书记。新领导班子上任伊始,首先确立了“理人、理事、理思想”的总体工作思路,提出“六个一切”的指导思想,即:一切为了发展,一切服从发展,一切围绕发展,用发展检验一切,用发展衡量一切,用发展稀释一切。与此同时,该行也加大了客户营销、内控管理、激励惩戒、公关宣传和作风建设力度,从而使广大干部员工的积极性、主动性极大地迸发出来。从此,沧州银行走上了快速、安全、高效、持续发展之路,广大干部员工的精神风貌焕然一新。

正所谓思想决定思路,思路决定出路,作风决定胜负。截至2008年底,该行资产总额122.43亿元,比2003年初增长8.76倍;存款达到106.77亿元,比2003年初增长9.62倍;贷款达到58.13亿元,比2003年初增长6.46倍;六年累计实现经营利润6.1亿元,其中当年实现23811万元,比上年增加6590万元,增长38.3%。2005年在全省城商行中率先成为全国三类行,2008年末22项监管指标全部达标,其中:资本充足率14.35%,核心资本充足率12.97%;资产损失拨备充足率180.02%,贷款损失拨备充足率200.11%;不良贷款率1.83%,成功晋升二类行。

优质的客户群体

地方城商行选择什么样的市场定位和客户定位,应该充分考虑自身的优势和劣势,进行深入的比较分析。沧州银行与国有银行相比,有劣势也有优势。劣势在于沧州银行的规模、产品、创新、科技、硬件等方面不如国有银行,不适合支持大企业、大集团、大项目;但优势在于沧州银行具有自主决策权,运营机制非常灵活,管理链条非常短,工作和服务效率非常高,由于其扎根地方,熟悉中小企业的情况,因而在服务中小企业上具有比较优势。因此,必须充分发挥自身优势,在夹缝中寻求生存空间。

据刘董事长介绍,从沧州银行的历史上看,早在城市信用社时期,面对的就是中小企业客户,可以说沧州银行与广大中小企业有着千丝万缕的自然联系。而如今,中小企业在市场经济条件下蓬勃发展,已经成为经济发展中最具生机活力和持续发展潜力的群体。作为地方银行,更是离不开当地经济的持续快速发展,离不开中小企业这个非常重要的客户群体。所以,刘董事长跟我们谈市场定位时说道:“中小企业客户成长壮大的过程,也就是沧州银行成长壮大的过程。”因此,几年来,沧州银行始终坚守服务中小企业这个市场定位,踏踏实实地在中小企业上做文章,提升核心竞争力。这就是为什么沧州银行中小企业贷款占到贷款总额75%的原因。

围绕中小企业客户,沧州银行早在2003年就提出“争取骨干客户、抢占优质客户、壮大群体客户”的客户核心战略,其后又相继提出滚雪球战略、跟进战略、合作战略和客户联系制度等。滚雪球就是以老客户为桥梁,积极营销客户的上下游企业。跟进战略,就是打破单一城市经营制的束缚,走出沧州城区,到各县市区寻找优质中小企业,扩大覆盖范围。合作战略,就是与中小企业签订全面业务合作协议,为他们量身定做一揽子服务方案,包括信贷融资、管理资源、企业文化等等。客户联系制度,就是对中小企业进行市场细分,确定重点客户,定期走访,沟通感情,加深合作。通过这一系列的努力,截至2008年,沧州银行已积累起7000家优质中小企业客户。

在争取及稳固原有客户的同时,沧州银行也加快了产品创新的步伐,以满足新客户的需求。在采访中,刘董事长将沧洲商行的刘新归结为以下两条:

一是因势利导,创新产品,为企业营造良好的发展空间。面对众多中小企业的不同需求,沧州银行及时调整思路,根据中小企业的不同特点,将客户按大小等级分成微小客户、小客户、中小客户、大客户四种类型,并根据每类客户所处发展阶段,推出不同的业务品种。截至目前,共开发十余种新产品,如:针对微小客户推出的创业就业贷款、最高额抵押贷款;针对小客户推出的仓单质押贷款、合格证质押贷款、成长贷款;针对中小客户推出的船舶抵押贷款、存货质押贷款、保兑仓、应收账款质押等一系列的信贷产品。例如:沧州市的东光、吴桥是全国重点产棉基地,因此,沧州银行根据市场特点有针对性地推出了棉单质押贷款,既保证了加工企业对棉花收购资金的供给,又增加了农民的收入,活跃了当地农村经济发展,仅2007年累放棉单贷款554笔,金额达2.5亿元。

二是创新机制,提高效率,快速解决中小企业融资难题。大部分中小企业在融资上具有“急、少、短、频”的特点,贷款要得急、期限短、频率高、数额少、风险大。沧州银行根据中小企业经营规模、经营方式、资金运作规律等不同情况,专门成立了中小企业服务部,为中小企业制定贷款审批机制,采用绿色通道制、会签制、每周贷审会制,最快一天、最迟一周便可给企业明确答复,为企业节省了融资时间。

和谐的政府关系

沧州银行在近六年来的发展过程中,与各级政府都建立了良好的合作机制,先后与16个县市区政府签订了全面业务合作协议,在通报信息、推荐项目、定期沟通、支持银行清收不良贷款等方面达成了广泛共识。县市区领导前来沧州银行沟通工作、寻求支持达上百次,而沧州银行到县市区开展营销时,当地政府的有关部门也积极给予各种帮助。目前,除市财政入股3500万元,还有十个县市区对沧州银行入股合计达到1500万元,成为沧州银行的股东,做到了连股、连利、连心。

对于各级政府推荐的贷款项目,沧州银行的做法是首先表示欢迎,高度重视,绝不会置之不理。然后立即派人进行调查,摸清真实情况,严格按照信贷政策把关决策。符合贷款条件的,立即进入程序运作;不符合贷款条件的,也不简单回绝,而是通过事实上的调查数据,使领导知道不能贷的原因,同时为领导出谋划策,提出解决问题的有效办法,从而取得政府的理解。 与社会各界的和谐关系,为沧州银行的科学发展营造了良好的外部环境,搭建起宽松的成长平台。

严格的贷款机制

严格的贷款机制是一家银行能否成功的基础。沧州银行自2003年以来一直执行严格的贷款机制,这也是刘董事长给我们介绍的“十二项机制”的核心。

在贷款投放上,沧州银行努力做到慎贷而不惧贷,积极而又稳健,主要做到“三个积极”:积极支持有订单、有销路、有市场、有现金流的中小企业;积极支持政府重点投资、重点支持、重点鼓励、重点引导的项目及辅助产业;积极支持属于自主创新、自有知识品牌、技术含量和附加值较高,且有较大市场潜力的产品、企业和技改项目。而对一些贷款额度比较大的大客户,沧州银行则坚持“参与不兜底,介入不深入”,防止风险过度集中。

在贷款审查上,沧州银行认真贯彻“三不、四重、五严”原则:不依赖报表,不迷信担保,不轻信介绍;重法人信誉,重企业实力,重自筹资金,重实物抵押;严格控制集团客户、关联企业贷款,严格执行项目自有资本金制度,严禁人情贷款、关系贷款,严禁对“两高一资”企业贷款,严禁逆程序贷款和违规贷款。

在贷款运作上,沧州银行建立了贷款“五分离”机制。把贷款管理流程划分为“查、报、审、批、核”五个环节,各环节独立运作,环环相扣,相互制约。贷款调查由支行信贷员负责,实行双人调查、双人复核。贷款申报由支行负责,须经过支行审贷小组和支行行长签字认可,支行行长是贷款的第一责任人。贷款审查由总部贷款经营部负责,实行集体论证、集体审查,必要时进行实地再调查,认为贷款不符合条件,可以退回支行。贷款审批由贷款审批委员会负责,实行无记名票决制,贷审委主任有一票否决权。贷款稽核由风险稽核部负责,风险稽核部主任为贷审委成员,参加贷审会,以便对可疑贷款进行实地稽核和风险监测。对千万元以上的大额贷款和展期贷款,还要提请董事长办公会审议,董事长办公会有否决权。沧州银行的贷款“五分离”机制,得到了银监部门的充分肯定。

在贷款管理上,沧州银行秉承“治行先治贷、治贷必从严”的方针,努力夯实贷款基础工作,严格操作、严格把关,确保贷款“放得出、用得好、收得回”。而且把风险防范的重心向下移、关口向前推,切实加强支行层面的信贷工作。为此,沧州银行每年都会在全行范围内组织进行一次大额贷款大检查和一次小额贷款大检查,坚持支行自查、主管部室垂直检查、内审稽核三级检查体系,经常性地开展行业贷款、区域贷款风险监测,一旦发现风险预警信号,立即处置,把风险消灭在萌芽状态。

完善的内控机制

由于银行是高风险、高收益共存行业,因此必须建立起有效的内控机制。在对刘董事长的采访中我们得知,沧州银行的做法是明确一个指导思想,确立一个核心理念,切实加强三项建设。

明确一个指导思想。沧州银行始终坚持以科学发展观为指导,坚持发展是硬道理、安全是硬任务,两手抓、两手硬,确保快速、安全、高效、持续发展。

确立一个核心理念,就是“人平安、钱安全、资金财产无风险”,形成了“全员动手强内控、齐抓共管防风险”的局面。六年来,沧州银行未发生一起重大案件。

大力加强“三项”建设。一是,加强思想文化建设。通过法制培训、警示教育等多种方式,提高了干部员工特别是高管人员的法律意识、安全意识、责任意识,使干部员工不想做案。二是,加强规章制度建设。沧州银行近六年来陆续制定和完善规章制度300多项,使干部员工不能做案。三是,加强监督体系建设。建立基层自查、部室检查、内审稽核三级稽核监督体系。支行行长和副行长对员工负有指导、检查、监督、管理的责任;总部各主管部室对支行进行垂直管理,重点抓住存款营销、上门收款、贷款发放、票据承兑、费用管理、银企对账、金库守押等高风险领域,实行经常化、高密度的检查监督;风险稽核部履行再监督职能,对支行和部室的内控执行情况进行稽核评价,提出整改意见和惩罚措施,使干部员工不敢做案。通过“三项建设”,上下联动,齐抓共管,把风险发生的概率降到最低。

灵活的用人机制

事业成败,关键在人。努力打造和锤炼一支高素质的干部队伍,是立行、兴行、强行之本。六年来,沧州银行各级领导干部的政治素质、业务素质不断提高,涌现出一批“德才兼备、领导有方、工作得力、领导信任、群众满意”的优秀领导干部。沧州银行在用人的过程中逐步摸索出“三大机制”。

建立优秀人才脱颖而出的选人机制。沧州银行高层坚持“不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯年龄”的方针,按照“学历不等于知识、知识不等于智慧、经验不等于规律、资历不等于能力、职称不等于水平”的理念,真正把那些能想事、能干事、能成事,德才兼备、群众公认的优秀人才选拔到领导岗位上来。六年时间里,共有104名同志走上中层领导岗位,各单位基本形成了“一正三副”的领导格局。

建立科学的考核评价机制。每年年底沧州银行都会组织一次干部年度考评,详细划分优劣等级,作为干部升降调整的依据。在考核评价过程中,坚持以事业为本,以业绩为准,以事实为依据,以公论为参考,把自我评价、群众评价、领导评价、主管部室评价和行党委评价有机结合,做到发扬民主、实事求是、真实准确、客观公正。对考核评价“优秀”的予以表彰,“一般”的予以批评,“不合格”的坚决给予免职降职处理,累计有17名干部免职或降职。

建立能上能下的退出机制。近几年来,沧州银行坚持“五严四治”方针,对领导干部在思想上严格教育,工作上严格要求,考核上严格奖惩,真正做到优者上、平者让、庸者下。先后有7名同志因工作不力辞去领导职务,从而打破了领导干部的终身制,增强了领导干部的使命感和责任感。

科学的分配机制

在这几年发展中,沧州银行不断完善绩效考核办法,改革了基本工资和岗位津贴制度,做到按劳取酬、绩效优先、公正和谐、成果共享,形成“基本工资保吃饭、岗位工资保安全、绩酬工资保发展”的分配格局。

首先,坚持“三个倾斜”和“三个平均线”原则。三个倾斜,即:向基层倾斜,向员工倾斜,向贡献大的倾斜。三个平均线,即:总部中层正职拿支行正职的平均数,总部中层副职拿支行副职的平均数,总部员工拿支行员工的平均数,充分尊重基层创造价值的现实,避免形成重上轻下的分配方式。目前,沧州银行中层副职的收入是员工的1.6倍,中层正职是员工的2.2倍,行级领导副职是中层正职的1.2倍,行级领导正职是中层正职的1.5倍。

其次,建立以利润为核心的绩酬工资考核兑现体系。支行行长绩酬工资按三部分考核兑现,其中:存款绩酬工资占20%,安全绩酬工资占20%,效益绩酬工资占60%。每年核定支行行长绩酬工资总额,确定一个平均线,按照综合考核进行兑现。支行副行长、员工工资收入与支行行长的收入相挂钩。这样的薪酬考核兑现机制,把支行行长、副行长和全体员工的利益紧紧捆在一起,一荣俱荣,一损俱损,极大地激发了支行上规模、保安全、增利润的积极性。

虽然近六年来沧州银行取得了不菲的业绩,但摆在刘董事长面前的还有很多问题值得思考。第一,如何解决平稳较快发展与资本相对较小的矛盾?第二,如何改变科技力量整体不强的现状?特别是网上银行等业务功能尚未实现,给客户和持续发展均带来很大不便。第三,当利差越来越小、竞争越来越激烈时,如何保证银行的盈利空间不被缩小?第四,如何解决由于高端人才稀缺而导致的创新能力不足的问题?

或许当沧州银行提出今后“引进来、伸下去、走出去”的发展战略时,其掌舵者刘泽平董事长心中已有答案,但不管怎样,已没有停止前进的理由。在此,我们只能说声:任重而道远!祝沧州银行的明天更美好!