日化商品增值六大策略

高春利

面对日化行业国外品牌的强势无比，国内的日化企业如何才能分得市场的一杯羹?

当前国内市场的日化行业属于典型的红海市场，一方面，国外品牌表现得强势无比，约占市场总量的80％，众多的国内品牌却是一片哀鸿，只能退守在三、四级市场；另一方面，国内品牌的市场价格普遍不高，而且常处于热火朝天的促销大战中，形成一种终端网点产品不促销不动，一促销就动的销售局面。国内的日化企业既形不成市场销售规模，又没有利润支撑，使之无力去拓展市场，最终形成恶性循环。日化企业要想取得突破，最关键的一点就是要把产品的价值卖出来，走自己的路，勿盲目跟随。塑造高附加值的品牌是国内本土日化企业实现企业复兴的必经之路。

策略一：精准定位，发挥优势

现有产品如果仍然沿用以往的卖点和诉求点，这些产品势必要在同一条产品线上与无数的竞争对手进行惨烈的价格战。要想立即改变这种状况，必须首先将现有产品分类。分类标准参考如下(见图1)。

上图是一个金字塔式的产品分布示意图，在该图中，现有产品至少要分为四大类，分别为战斗型产品、规模型产品、利润型产品和形象型产品。

1战斗型产品。它属于企业自身防火墙型的产品，相当于突击队角色的产品分类，这一类的产品往往选用的是利润不高、性价比高且和竞争对手相比没有太大差异性的产品。它的目的是去冲击市场、抢占市场份额、打击竞争对手、削弱竞争对手的市场份额、短期内提升产品在区域的销量。这一类产品一旦投放，就意味着用价格这一利器去冲击市场，随着其价格的降低，最后往往逐渐退出市场。

2规模型产品。它是企业现有产品中利润微薄，但销量很大的产品。在整个产品结构中其创造的利润并不高，但是其规模却是企业当前所有产品销量中份额最大的产品，这种产品也是行业中所谓的“吨位”型产品。该产品的主要作用是承担企业整个产品的塔基和根本，其产生的利润基本能维持企业的运营和市场费用。

3利润型产品。它是企业所有产品系中创造利润最高的产品，该产品销量不如规模型产品高，但是其利润却要高于规模型产品，这类产品往往都是上市一个阶段后，正在被市场认同且销量在不断增加的产品。

4形象型产品。它往往是企业最新开发出来的产品，其功能和概念往往都是最新的，市场尚未广泛认知，所以销量不大，价格相对比较封闭。

对于所有营销总监来说，用好手头现有产品这最大的资源，可能是盘活整个企业的重要关键点。在这一方面，不得不提日化巨头宝洁。宝洁在洗发水领域一直独领风骚，其旗下的沙宣、海飞丝、潘婷、飘柔、伊卡璐等产品系，总量超过国内市场份额的50％。

伊卡璐是宝洁的防火墙型产品，该产品主要卖点是草本概念，是为了防止国内大多数洗发水厂家在草本领域实行差异化突破而设置的产品防火墙，其200毫升价位为15～17元，这样就限制了国内厂家在这一领域的价格，也限制了草本系产品的最大利润空间；飘柔属于典型的吨位规模型产品，但其操作要点却很辛辣，利用地域差别，在一、二级市场性价比很高的飘柔在三、四级市场推出了200毫升9.9元的飘柔，宛如一把剃头刀架在区域市场中，限制了国内大多日化在柔顺这一定位领域的利润空间，而宝洁自己却利用其规模优势迅速占领了这一领域的大片市场，海飞丝和潘婷属于其利润型产品，在去屑这一领域海飞丝利润和销量都是最高的，虽然总体销量不如飘柔，但是其利润空间却远大于飘柔，同样，潘婷在养护方面也是独树一帜，沙宣作为宝洁的形象型产品，其主要定位是时尚与潮流，是明显定位于高端消费群体的，可惜的是，宝洁为了求其规模而不得不降低其价格销售，所以其溢价能力并不高。

从宝洁的现有产品系看，整体上有攻有守，分布有序，在各自的领域上都是巨无霸，很难有竞争对手与其抗衡，虽然这也是企业整体实力使然，但其精准的定位，有效发挥旗下各个产品的优势，避免同室操戈，有效打击竞争对手的产品战略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦战略，点状突破

现有日化企业的产品大多是采用模仿战略，别人卖什么，我就卖什么，别人一推出新品，不出一个月，模仿性的竞品紧跟着就出来，有时候甚至除了名称的字不一样，连名字的读音都完全相同。鉴于大多数企业都远逊于行业领先者，所以笔者建议企业采用聚焦战略，就是首先对现有产品进行重新定位，寻找一个核心卖点，寻求点状突破；然后在以此点为根基向周边延伸辐射，形成一个产品系列的产品簇，最后，当企业有了一定的市场规模和口碑后，再创建一新的产品簇，形成产品系列群。

产品簇要有一个最核心的情感诉求为精神纽带，将不同的产品穿在一起，这是一级诉求点，是产品簇的灵魂。在此基础上不同的产品可以从不同的角度进行延伸，以功能、功效、材料、颜色、包装、香味、质感、部位等寻求突破，形成产品的二级诉求点。当然，也可以将第一诉求定位成功效性的，第二诉求定位成精神层面的，但笔者建议最好是第一诉求为精神面的诉求，因为这是产品簇的根本，虽然看不见也摸不着，但倘若缺失，那么这一产品簇将没有灵魂，凡是没有精神追求和灵魂深层次内涵的产品就不能叫做品牌，没有了品牌也就没有该产品后续发展的潜力。

同样定位于去屑的“滇虹康王”洗发水，是一家具有药厂背景的日化企业，其在去屑这一核心诉求下，又相继衍生出柔顺型、清爽型、去油型、护发型、滋养型五款相关型号的去屑洗发水。这五款洗发水其核心概念诉求都是去屑这一主要功效，而相关的其他功效性产品都是围绕去屑这一概念的二级诉求概念，这就是典型的产品簇的概念。从其他角度切入，再创造一个新的核心诉求点，完成另外一个产品簇延伸，最终形成产品群的概念。

策略三：服务为势，巧妙传播

消费者既是理性的，又是感性的。理性在于消费者在采购时往往货比三家，感性在于消费者在面对厂家的促销或赠品或服务时，非常容易被打动。这点对于日化产品来说是至关重要的，因为消费者大多不知道、也不关注产品的细节和质量标准，所以凡是能有效搅动现场气氛，让消费者快速感知和体验的产品一定能快速销售。促销是最有利也是最有效的武器，但是，笔者并不建议单纯的降价促销策略，而是要采用新的整合促销策略。

1厂商各自聚焦点状核心市场。形成品牌级联反应。厂家资源要聚焦一、二级市场的核心店，经销商要聚焦核心县级市场核心店。把握住核心店，以流动促销方式在定点、定期举办各种买赠活动，这样将对周围小超市和乡镇的大超市

都产生强烈的辐射作用。因为，很多乡镇老板到城里进货都是先到大超市参观学习，以便回去模仿，如果他们见到某产品在地标性超市中常有这样的促销阵势，自然会考虑进货尝试，即使不进货，当厂家铺货的时候，这也会大大降低其成交的成本，节省费用。

对于那些核心乡镇的核心店面，则由厂家经销商与零售商联合一起做，经销商转嫁厂家的资源和指导方案，零售商则出人出力，可以借助当地的风俗习惯、风土人情、节假日、店庆日等做相应的促销活动，这样通过三、四级市场的点状搅动和彼此影响，将形成两级市场的互相拉动与渗透，以点带面，将产品的信息和概念快速扩散传播出去。

2建立客户与厂家的交流平台，使得厂商信息畅通。很多日化企业认为服务是不重要的，其实事实并非如此。很多消费者尤其是三、四级市场的消费者对于厂家的产品其实并不了解，因为在丑化行业的消费者有一个很明显的倾向，就是消费的盲目性和不确定性，大多数消费者在购买日化产品时只不过是一时的感性冲动，这种不确定性就决定了消费者很难锁定一个品牌。如果消费者在产品使用时遇到困惑、不解甚至抱怨，而没有得到及时的沟通交流，那么消费者会对这个产品失去信心，最终改旗易帜，更有甚者会成为企业产品反对者的成员之一。所以，建立一个能够及时反馈消费者信息的交流平台，对日化企业是至关重要的。

笔者在市场运作中曾见过一家日化企业，要求自己所有业务员和促销员将日常工作过程中遇到的问题每人提炼5个，然后层层上报汇总，最后提炼出100个标准问题，再由厂家组织研发、销售、顾客专家对这些问题统一制作成标准答案，然后下发到每一个业务员和促销员手中学习，最后统一考试和抽查，对于业绩优秀的进行额外的奖励。3个月后，每一个卖场的销量自然增长30％，整体销售量明显大幅度增长，这就很能说明服务的重要性。

策略四：区域割据。精耕细作

企业的资源永远是稀缺的，无论是领先者还是跟随者。如果竞争对手很强大，不可能在很短时间内战胜竞争对手，那么就要先集中企业资源求得一块赖以生存的“根据地”，这也是企业立足之本，忌讳的是求速效的盲目扩张，因为一旦一个品牌在某一个区域受阻，那么要想从此区域中东山再起是有压力的。所以，弱小品牌增值的一个重要的途径就是聚焦于局部的区域，通过资源的集中优化，在局部区域形成绝对性的优势，然后通过市场的不断渗透与整合，对该区域进行精耕细作，以成为自己的稳定根据地。

许昌有一家叫“新丝源”的日化企业，该区域性品牌产品只将其目标锁定在市区或县级市区的连锁超市、地方强势卖场中，每一个卖场都有自己的专柜或堆头，而且配置导购人员进行现场促销，尤其在一些大型店面，几乎每星期都有活动。很多消费者从一进入日化区就开始感受新丝源的气氛，据现场走出来的消费者在一个时间段内抽样观察，发现约有70％的消费者手中拿的都是这款并非著名品牌，甚至离开了该区域就见不到的产品。新丝源用这种“周周有主题，月月有促销”的营销模式，其品牌影响力在当地稳步提升，每年的销售额远远超过那些号称建设全国经销商网络并进行大量铺货的企业。

策略五：封闭渠道，专业路线

所有经销商经营的本质就是在卖出和买进之间有自己的利润空间，都希望自己能成为区域性的独家代理，以享有区域垄断性的价格优势。于是在各地相继诞生了大大小小的化妆品精品店、日化专卖店、美容洗发店等各种专业化或边缘化的经营店面。厂家要想使得产品快速推广，品牌在市场中具有竞争力，笔者建议，厂家要为这些封闭性渠道开发专业的日化用品，以和当前流通线中销售的产品分离开来，互不影响，否则势必造成渠道冲突，产品力遭到彼此削弱，甚至影响品牌的口碑传播。

典型案例就是欧莱雅，欧莱雅一方面在超级专业店中建设店中店模式，另外一方面却是直接抓住了产业链的源头，从其市场表现看，欧莱雅采取了松散式加盟合作的模式，将一、二级市场中那些美容美发店采取加盟合作的方式，这样美发店可以卖欧莱雅的产品，也可以挂欧莱雅的门头形象，而美发店的店员在利益的诱导下也都很乐意为其做推广和宣传，这样就在源头上形成产业链的品牌传播和销售，实现提前拦截。

第二个经典案例就是薇姿，雅漾、理肤泉为代表的药妆系列，这些产品系列也是走专业化路线，仅在药店封闭销售，其销售价格远非在超市和零售店内销售的产品可比，如果说一瓶大宝在超市中卖9元的话，那么一瓶雅漾的价格可能是它的50倍有余，可谓天壤之别。

另外一个典型的案例是只走精品店以日本资生堂为代表的系列产品，其渠道操作模式纯粹就是封闭式的，以其专业而闻名业内。

策略六：另辟蹊径，差异诉求

每一行业都有其独特的特点，每一个产品都有有待发掘的潜力，每一个品牌都有其有待提升的价值存在。千变万化，极难穷尽。在这里笔者仅从行业的一些典型品牌人手分析其特点以供读者共享。

1单点突破。聚焦策略。典型案例就是联合利华的清扬洗发水，清扬虽然也定位于去屑概念，但其却是重点打男性这张牌，与其他洗发水形成了差异化区隔，用定点爆破策略实现了自己的完美演绎。

2传统为基，创新策略。典型案例是霸王洗发水，面对国际巨头的各种营养护发诉求，霸王从传统人手，定位于“中药世家”，诉求于“药物养发护发”的概念，渐而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列产品。

3多点围攻，协同策略。典型案例是索芙特洗发水，该企业的产品有汉方系列簇、防脱发系列簇、负离子系列簇等概念，每一个产品簇都拥有一定的市场份额，各自占领不同的消费群体。

4农村包围城市策略。典型案例是以立白、奇强为代表的洗涤行业，这些企业是从三、四级市场甚至从五级市场崛起，这种策略是打好市场基础后，再利用其价格优势反攻一、二级市场，最终成为国内该行业销售三甲之列。

没有最好的策略，只有最适合企业的办法。每一个企业在前进和发展的过程中，都有自己的核心竞争力。正如罗马不是一日建成的一样，每一个伟大的品牌都是在一分一秒的前进中建立起来的，而品牌的成长也就是企业在建立品牌的路途中，为消费者所提供的价值积累。