渠道冲突的原因及治理分析

张其林

【摘要】 渠道冲突的产生有其内在的原因，冲突的加剧会严重阻碍企业的渠道管理，进而影响产品的销售。从渠道冲突概念的界定入手，分析渠道冲突产生的原因，提出了治理渠道冲突的一些建议。

【关键词】 渠道冲突；原因；治理

渠道冲突总是客观存在的，且严重阻碍着营销渠道的健康发展。不少企业对渠道冲突重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。

一、渠道冲突的界定

学者对冲突的定义提出很多，Mack&Snyder（1957）认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy（1967）指出：所谓冲突不仅限于行为上的抗拒，凡会使观念及知觉上产生不一致的情形，都可谓之冲突。在渠道行为理论中，美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为：一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动，并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了”。国内有学者将渠道冲突定义为是某一渠道成员A将另一成员B视为敌人且对B进行伤害或者设法阻止B的行为或在伤害B的基础上获得稀缺性资源的情景。简言之，渠道冲突就是营销渠道成员之间的冲突。

二、渠道冲突的类型

1．水平渠道冲突

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为生产企业在开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，企业应未雨绸缪，采取措施防止这些情况的出现。

2．垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告、推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，一般也存在类似的不满。

垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

3．不同渠道之间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。

三、渠道冲突产生的原因

总体上可以将冲突原因分为两类Etgar（1979）：态度上冲突来源，即指渠道成员在接收信息时，所产生知觉上、期望上的差异及沟通不良；结构性冲突来源，即在资源有限的情况下，加上渠道成员彼此间目标不一致、自主性的追求及竞争稀有资源等，反映出彼此间在利益上的对立状态。包括以下几个方面：

1．渠道各方认识观点的不同

每个企业对市场等都有自己的认识，也有各自不同的战略目标。供应商有自己的认识，销售商当然也有自己的观点（见表一）。一旦企业形成自己对市场的认识、确定战略目标后，研发、生产、营销、物流等职能部门的运作就必须给予相应的支持。当渠道成员各自的战略目标不一致时，渠道整体战略目标就无法实现，渠道冲突就会产生。同时沟通不足又会加剧冲突的程度。

2．大客户的存在

制造商与中间商之间存在的持续不断的矛盾来自于制造商与最终用户建立的直接购销关系。这些直接用户通常是大用户，即厂家直接与这些大客户交易而把余下的市场份额交给渠道中间商。大客户直接向企业购买产品必然威胁中间商的生存。

3．角色对立

渠道中的不同成员在完成渠道功能时扮演着不同的角色。渠道的角色是指渠道中的不同成员在渠道中应当承担的任务以及使每个渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为超出了其他角色成员预期的可以接受的范围，就会出现角色不一致。当渠道中的成员并没有就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识，区域划分不合理时，也会产生冲突，窜货现象与此有一定关系；当业务领域有部分重叠时，即若干企业争夺同一个业务或同一目标市场时，冲突往往也会产生。

4．分销商经营竞争对手产品

制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。

四、渠道冲突的治理

1．加强渠道成员间的沟通

从本质上说，加强信息沟通与交流是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，从而减少因职能分工引起的冲突。通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，可减少冲突机会，弱化和降低冲突水平，预防和化解冲突。因此，促成渠道成员之间的相互理解、信任乃至紧密合作对于渠道冲突治理至关重要。

2．建立产销联盟

管理渠道冲突的一个有效方法就是设法让渠道成员建立产销联盟。所谓“产销联盟”是指从企业的长远角度考察，渠道成员之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理和制造与合资、合作、相互持股的联营公司形式。

3．选择诚信忠实的渠道成员

优秀的渠道成员会成为生产企业通往消费者的坚实通道，不良的渠道成员不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会因此影响企业的其他方面，如造成库存、资金以及人力资源等多方面的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉。因此，企业必须慎重选择渠道成员。首先，要在对市场、企业和产品实际深入了解的情况下确定选择的目标；其次，要尽可能让渠道成员了解自身优势，以吸引其合作；再次，要建立全面、综合的评价标准，以全面了解渠道成员情况，通过综合评估，选出诚信忠信的渠道成员。

4．平衡大客户与渠道成员的利益

大客户会消化企业的大量产品，而渠道成员是企业实现利润最大化的手段，这两者都应该得到维护。企业对两者的售价要合理制定，平衡他们的利益，使大客户与渠道成员之间的矛盾降低到最小，从而减少自己销售的损失。

5．建立有效的激励机制

在选择渠道成员时就选择那些诚信的伙伴，在合作过程中给予他们有效的激励，以维持这种良性的合作关系。激励机制的根本在于不断改善产品的质量，提高其市场吸引力，使经销商有利可图。在具体实施上，除了价格折扣与销售量挂钩、对经销商进行定时培训等，还要注意激励机制的长期性、多样性和动态性，真正达到调动他们积极性的目的。

参考文献：

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