鲁翔：战略决定出路

王　霞

“如果你所在的医院是一所中等发展医院,周围超级大医院林立,那么作为这样一所医院的管理者就要考虑三个问题:一是有没有存在的必要;二是存在的价值是什么,怎么生存;三是在生存中怎样竞争、发展。”这是南京医科大学第二附属医院(以下简称南医大二附院)院长鲁翔一直在深思的问题。经过分析,鲁翔把南医大二附院定位为中等发展医院,并根据这一定位,确立了战略思路和具体战略措施。凭借他对医院的正确认识和精准定位,使医院在不到3年时间,实现了床位由原来的500多张增至1000张,业务收入以每年20%～30%的速度快速增长,顺利完成了“三个三年”计划中的第一个“三年打基础”任务。

援藏,完成角色转换

1978年,在芜湖长大的鲁翔考入安徽皖南医学院,成为我国恢复高考制度后的第二批大学生。在大学里,他爱好广泛,成绩优秀,在全年级300多名同学中,他的成绩一直名列前茅。大学毕业时,鲁翔选择了继续深造,他顺利考入湖北医科大学(现为武汉大学)攻读硕士学位;1987年毕业后,他又如愿分配到江苏省人民医院老年医学科,从事老年心血管病的临床与科研工作。

在1987年到1998年的临床生涯中,鲁翔做了大量的科研和临床工作,并在我国开始实施申报国家自然科学基金制度的第二年,就拿到了国家自然科学基金。1994年,江苏省实行破格提拔高级职称政策,由于工作出色,鲁翔成为第一批被破格提为副高的医生,并于1995年担任老年医学科的行政副主任。

实际上,鲁翔真正接触医院管理工作开始于那段援藏经历。1998年,江苏省委组织部选派省内各行业共32人为援藏干部,当年38岁的鲁翔被选派到拉萨市人民医院任常务副院长、党委副书记,并于2000年担任该院院长、党委书记。

1998年的拉萨市人民医院几乎面临倒闭,业务收入一年不到200万元,只有1/3的病床有“用武之地”,而新建的病房大楼因为没有钱开张,曾被当地政府计划改成招待所。就是在这样恶劣的条件下,面对重重困境,鲁翔完成了从专业医生到管理者的角色转换。在这里,他的管理才能得到了充分展现。

针对拉萨市人民医院,鲁翔确立了以促进医院业务发展来带动医院整体发展的管理思路。他认为,医院管理最核心的是以过硬的医疗技术和医疗服务赢得病人的信任。只有赢得病人的信任,医院才能生存和发展。在提高医疗技术和服务质量的同时,鲁翔还充分发挥对口支援优势,把一位疑难病人带到南京给予免费治疗。这件事当时在南京乃至江苏省内都引起极大反响,很多人知道了江苏和拉萨的对口支援关系,从而扩大了医院在拉萨的影响,病人也逐渐多起来了。2001年,鲁翔结束了援藏任务,此时的拉萨市人民医院,年业务量已经增至1200万元,3年内增加了5倍!

在拉萨市人民医院管理成功的背后,又有谁知道,鲁翔为此付出了多少!其实,在决定援藏之前,鲁翔已经收到了去美国白卡罗来大学做一年访问学者的邀请,校方甚至已经帮他办理了医疗保险,不久即可动身,但就在这时,他被选中为援藏干部。作为一名共产党员,鲁翔最终决定留下来接受考验。

谈到这段特殊的经历,鲁翔说:“从内心来讲,起初我是不愿意去西藏的,毕竟和出国相比,两者是质的差别。但我也并不后悔,在西藏那种艰苦、特殊的条件下,我觉得自己的精神品质得到了升华和提高,心灵得到了净化,这使我在面对困难时能有更强的承受力和意志力。这段难忘的经历将是我一生的宝贵财富。”尤其是在援藏期间,鲁翔还参与了电视剧《西藏风云》的拍摄,饰演解放西藏的师政委天宝,这段职业之外的“客串插曲”,更让他深深体会到藏汉民族团结的重要性。

换位,确立战略思路

此后,鲁翔的管理才能得到了进一步发挥。在担任江苏省人民医院河西分院院长的三年内,鲁翔带领这个医院从“零门诊”发展为日门诊量达1600多人次的一流医院。然而,在河西分院业务蒸蒸日上、名声越来越响的时候,鲁翔又接受了上级领导的挑选,向新的目标、新的单位迈进。

2006年7月,鲁翔来到南京医科大学第二附属医院担任院长。到任之初,他分析认为,拉萨市人民医院和南医大二附院虽然地处不同城市,但有异曲同工之处,那就是同样面临着生存问题。既然如此,那么自己在西藏确立的管理思路在这里应该可以借鉴。当时,鲁翔同样分析了本文开头提及的中等发展医院管理者应该考虑的三个问题。“毫无疑问,南医大二附院有存在的必要!”在鲁翔心里,始终有一个坚定的信念,那就是,在我国,医院是一种非常特殊的、人命关天的、服务性的、公益性的事业单位,因而他认为,所有的病人都集中到超大型医院的现象是不合理的,一定区域内需要合理地布局一批公立医院,需要有各种类型医院的存在。

“中小医院要生存发展,关键在于定位。”鲁翔认为,目标定位是一个单位发展的共同愿景和努力方向。作为一所基础相对薄弱的三级医院,同时又是要求相对较高的医科大学附属医院,只有找准发展方向,正确定位,才能在较短的时间内提升实力,在强手林立的医疗行业占据一席之地。因而,南医大二附院新领导班子在2006年组建之初,就首先明确了“三级甲等基本现代化医院”和“南医大5年制本科教学示范基地”两大奋斗目标;确立了定位,即以适宜技术服务普通人群,使周边病人面对常见病、多发病时不再舍近求远,同时形成2～3个有特色的临床医学专科,走大综合、大专科之路。

为此,鲁翔和他的班子成员制定了“三个三年”三大步时间表,明确了医院各个阶段的工作重点,并确定了近两年的四大任务:学看病、搞科教、精管理、胜服务,并将“学看病”放在了四大任务的首位。“中等发展医院有客观的、历史的原因,但我觉得更主要的是应从自己身上找原因,具体就是定位、思路、落实措施是否正确。”鲁翔分析认为,“中等发展医院的价值体现在服务和特色技术上。既然在医院规模、历史、技术上比不过人家,就只有另辟蹊径,从服务、流程、对病人的关心上着手,发展特色学科、优势学科,改善就医环境。”因而,鲁翔要求南医大二附院达到三个方面的要求:第一,要能看好病,即医疗技术要过硬;第二,医疗流程环节的衔接要流畅、部门区域布置要合理,给病人提供最大的方便;第三,服务态度要达标,不仅指医护人员的服务态度,还包括其他每一个工作人员,如医院的电梯工、保安、清洁人员等,每一个员工都要留给病人“耐心、亲切”的印象,让病人有温馨感。

整合,抓住难得机遇

有了整体战略思路,还需要发展空间。鲁翔刚担任南医大二附院院长时,该院只有500多张床位,同时,由于是综合医院,需要各个科室都具备,所以难以发挥学科优势。因此,托管南京市第三医院(原铁路医院),就成为整个二附院发展过程中的一项非常重大的战略决策。

当时,鲁翔有意进行扩张,但苦于没有空间。正当他为此一筹莫展时,距离二附院不到两公里的南京市第三医院也正在急于寻找出路。该院自从由铁路系统转交地方政府以后,由于医疗体制改革,业务量大幅下滑,出现了生存危机。鲁翔当即决定抓住这一难得的机遇。

可以说,鲁翔当时是冲破了重重阻碍,才最终实现了托管。因为两所医院的体制、文化、历史背景都不相同,一个是省属三级医院,一个是市属二级医院,一个是教学医院,一个是企业医院,要想实现整合,其难度之大可想而知。两家医院分别是省属、市属医院里业务最差的,当时很多职工都有顾虑:我们已经够穷了,再去接管一个更穷的医院,能否生存下去?但是鲁翔非常有信心,在全院职工大会上,他把两家医院的结合形象地比喻为“两个穷人为了生存下去,结合到一起,结婚过日子”,并鼓励说,只要大家共同努力,日子就一定能越过越好。

托管一家医院并不难,大医院托管中小医院在全国有很多先例,但难的是对战略和思路的调整。为顾全职工和患者的利益,经过深入思考,鲁翔确立了“三个不变,两个确保”的基本思路和策略,即市场管理体制不变,人员隶属关系不变,行政关系不变;确保业务量的增长,确保国有资产增值。

如今,该院托管的东院(原南京市第三医院)围绕“大专科、小综合、高起点、有特色”的战略思路,实行以“托管”为形式、以“融合”为实质、以实现“合并”为目标的管理模式。以医疗资源、学科整合为龙头,以管理人员和技术人员的融合为基础,对医院做了战略布局调整:整合相关学科,创建了儿童医学中心、妇女保健中心、血液净化中心、眼视光中心、创伤急救中心等特色学科,并在2008年上半年将本部儿科、妇产科整体迁入东院。目前,该院初步形成了本部以消化医学、全科医学,东院以儿童医学、肾脏病学为特色的医疗发展格局。不到两年时间,该院儿童医学中心的业务量实现了100%的增长速度。

鲁翔说:“目前来看,这是很成功的一个战略。但当时对很多人来说,却是一场严峻的考验,期间很多人作出了巨大牺牲。”融合后,东院原来的院长、科室主任、中层干部中,有大部分人从以前的独当一面变为与本院领导干部一起工作,这对他们来说是一种牺牲、退让,更是一种考验。整合后的调整对东院和本院职工也是一场考验,比如儿科、妇科职工,他们要在新的环境下打造一个新的学科,用两三年的时间从没有儿科做成儿科医学中心,甚至做成儿童医院,这需要他们投入巨大的心血和劳动。

作为院长,毫无疑问,鲁翔面临的压力是巨大的。那段时间,鲁翔不断地与职工沟通、交心,取得他们的信任和理解。鲁翔说,支撑他度过托管初期艰难岁月的是一种信念,他坚信现在的医疗市场远远没有饱和,儿童、妇女的医疗需求空间非常大。而实践也证明,他是对的。在新的医改形势下,首先需要标志性医院,同时也更需要一批有技术、有服务特色的医院。

管理,确保战略实施

“战略决定医院的出路,而战略的实施则要靠管理。”鲁翔认为,中等发展医院的出路就在于特色和服务上,要想做好,就必须有好的管理思路、市场分析。担任院长职务后,鲁翔深感管理是一门很高深的学问和艺术,于是,2006年他开始攻读南京大学医药工商管理博士,并于今年毕业,成为我国第一个学医出身的管理学博士。期间,他做了一个名为“大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究”的管理研究。通过调查,他发现我国公立医院多年来沿袭由出色的医疗专家担任院长的选任模式,这种“双肩挑”的管理模式基本上都是经验管理。鲁翔用数据充分证明,专家型院长有专业的优势,但是缺乏管理能力和理论知识。“当前的办法,就是在现行模式下改进和提高。”通过研究分析,他认为现阶段在中国照搬硬套欧美国家医院管理经验,以非医学背景的管理专业人员为主的情况是不现实的。他的相关论文发表于《学海》,并被《新华文摘》全文转载,在医疗卫生界产生了很大影响。

管理需要团队,鲁翔不仅严格要求自己,他还要求副院长、科室主任在做好专业的同时学习管理知识。鲁翔说:“就像当年的国有企业改革一样,新医改方案的推出,对中等发展医院是一场巨大的考验。谁做好准备,谁的管理思路、战略定位正确,谁就发展;否则,就会被淘汰!”

专家简介

鲁翔,主任医师,教授,医学硕士,管理学博士,研究生导师。现任南京医科大学第二附属医院院长,兼任中华医学会老年医学会全国委员、中华预防医学会妇幼委员会全国委员、中华医学会江苏分会老年医学委员会委员、江苏省医院管理学会医院质量管理专业委员会副主任委员、江苏省南京医学会健康保健委员会副主任委员。

鲁翔长期从事老年心血管病防治及教学科研工作,擅长老年常见病、多发病、疑难杂症的诊治,在老年心脑血管病的防治和老年健康保健预防方面有较高造诣,对老年高血压、老年心肌老化、心律失常、脑卒中、慢性高原肺动脉高压症等疾病的研究和临床诊治方面有独到之处。多次承担党和国家领导人在江苏期间的医疗保健任务。先后指导硕士研究生十余名,承担国家自然科学基金及江苏省省级科研项目多项。发表论文数十篇,参加专著编写四部。现为《中国医疗前沿》、《江苏医药》、《江苏卫生事业管理》等期刊编委。1998年、2002年两次被选为江苏省“333工程”第三层次培养对象,现为江苏省“333工程”第二层次培养对象。1997年、2005年两次获江苏省政府科技进步奖三等奖,2008年获二等奖。享受国务院政府特殊津贴。